目标设置问题

数字上的目标并不是我们真正想要达到的。我们真正想要并瞄准的应该是我们在当时环境中最佳的表现。设置目标是实现这个目的的方法之一，但不是唯一的方法，也并不总是最佳的方法。它是一个带着不少挑战和负面影响的绩效机制。

要设置好的目标很难。通过目标设置，我们试图描绘的是未来最佳的表现，这个未来可能是明年年底。由于大量的不确定性，设置目标是非常困难的。我们往往需要做一些假设：市场将如何发展、未来有什么威胁和机会、油价的走向、汇率的变化等等。如果我们从宏观企业目标转移到微观的个人目标，这依然非常困难。当管理者为员工设置个人目标时，一定要了解员工的潜在能力，这个也很难预测的。我自己也不完全了解自己的潜力，即使到我去世的那一天，也是这样。

关键绩效指标（KPI, Key Performance Indicator）经常被用来设置目标。我们必须记住这个“I”是代表什么。这个“I”仅仅是个指标（Indicator）。不是全部的真相（T, Truth）。它们不是称为（KPT, Key Performance Truth），不是关键绩效真相！

KPI试图表明我们是否朝着想要的方向发展，当使用KPI设置目标时，必须把它们与更大、更长远的目标挂钩。这些才是我们要达成的目标，不是KPI数字。KPI和KPI目标数字仅仅是个辅助工具。

你或许听说过SMART（聪明）原则。目标应该是具体的（Specific）、可衡量的（Measureable）、可实现的（Achievable）、具有相关性的（Relevant）以及有时限的（Time bound）。这是一个检查目标有效性的简单的方式，但不要过于聪明（too smart）。以第一次就成功（First Time Right）的质量目标为例。我们是否应该把它设置为95.2%，或是与竞争对手相比处于“前四分之一”的排名”？使用SMART原则，答案很明显。毫无疑问，95.2%是一个更具体和精确的目标。但是，它能否真正表明好的绩效是什么？96%是不是更好的绩效？如果所有的竞争对手取得97%或更高的指数呢？精准并不总是等于具有相关性。我们的绩效思维越是以数字为导向，我们就越倾向于强调精度而牺牲背后的相关性。在接下来介绍北欧化工和挪威国家石油公司的章节中，我会更详细地解释相对目标这个概念。

目标通常是通过数字来描述。但我们不能够忘记文字的力量。比起冰冷的数字，一个精心制定的文字目标描述往往更能够激励和驱动员工。比起僵硬的数字，有说服力、有方向、有志向的文字更加能够激励人们（这也包括我在内）。这又是说明目标的相关性胜过目标的精准性。另外，我们也需要对文字目标的详细程度小心。过于具体、过于注重行动的目标描述，也可能会变得像详细数字目标一样的僵硬。

财务人员或许会问：“我们对文字目标如何衡量？它仅仅是几句话！”好吧，如果这几句话可以鼓励人们做出他们最好的表现，那么什么更加重要？良好的表现，还是可衡量的指标？让我们不要迷失方向，不要忘记绩效管理的目的是为什么。请记住爱因斯坦有一句智慧的名言：“并非所有重要的东西都可以计算得很清楚，也并非所有计算得很清楚的东西都重要。”

我建议SMART原则必须谨慎使用。这里有一些建议，确保它们真正帮助而不是阻碍最终目标。而最终目标则是在现有情况下做出最好的表现：

● Specific，具体的，但不要死板

● Measureable，可衡量的，但不要忘记文字

● Achievable，可实现的，但不要忘记米开朗琪罗，请看下文

● Relevant，有相关性的，但不要忘记战略

● Time bound，有时限的，但不要留到年底

有人加上道德和合理的首字母缩写：这样一来就变成SMARTER，更加聪明：

● Ethical，有道德的

● Reasonable，合理的

目标也很容易产生同样的天花板与地板现象，就比如我们之前谈论的成本。当管理者谈判提出目标后，他们会尽量命中目标，但他们往往很少有理由超越目标，特别是当我们能够把成绩结转到下一年。米开朗琪罗曾经说过一句话：“问题不在于我们瞄准的目标太高而达不到，而是我们瞄准的太低而命中。”

就像成本预算，人们也可以对任何目标设置过程耍花招。解决的办法不是试图堵上这些漏洞，而是要反思为什么人们会对制度耍花招，然后对症下药。奖金制度往往是一个好的起点，我们稍后详细解释。

如何设置目标也很重要。你为自己设置目标比起他人为你设置目标有很大的区别。传统管理的假设是，除非目标从上级设置，目标总是会太低。实际上不一定这样。其实，有办法结合这两种方式，例如通过标杆比较或相对KPI。没有人愿意成为落后者！自己给自己设置雄心勃勃的目标是最好的办法。

很多财务人员认为，所有目标数字必须完全能够被统计到企业的目标数字，而这只能通过自上而下的级联方式来实现。事实上这样的级联方式往往破坏团队的所有权、承诺和动机，然而财务人员往往会认为：“这是人力资源的问题，我们有财务上的要求。”

自上而下的目标设置并不总是强行强硬的。实际上往往有谈判和讨价还价的余地，有时甚至由从下层先提出目标。但是，这样的过程会触发哪些不良行为？虚报低价、博弈、有时甚至欺骗和撒谎，这些都是为了获得最低目标而导致的。我们不应该感到惊讶。再次强调，这是非常理性的管理行为。财务可以继续强调设置雄心勃勃的目标的必要性，但这无济于事。对于一个管理者，这降低了他命中挑战性目标而获得回报的可能性。这又是米开朗琪罗所指出的现象。

难道一定要设置目标吗？是否有其他方式鼓舞和激励人们各尽其能，在减少甚至避免负面影响的情况下，让人们仍然达到最佳的表现。对领导者，传统的目标设置是一个简单操作的办法，因为要他们鼓舞和激励人们会更难？或许我们是低估人们？难道他们不明白战略的方向吗？难道他们没有志向，不知道最佳表现是什么？

我不是说我们不应该设置目标，而是我们不应该陷入自动驾驶状态。我们不一定要设置KPI目标，只因为我们可以通过KPI来衡量实际进展。有一些企业已经废除目标或者对目标设置的方式做出根本性的改变。后面章节将会有激动人心的案例。

在我个人生活中，我很少设置目标。我当然有自己的梦想和愿望，并且知道什么是“好”。很多年前我被诊断出患有糖尿病。我知道我必须减肥，但是我从来没设置任何目标，不管是要减多少斤、在什么时候达成。然而，我改变了我的生活方式。我经常测量健康指标是否正在朝着正确的方向，例如体重和血糖。这些指标已经达到良好的水平。我不是说如果给自己一个目标将阻碍有效的结果。如果是我妻子或我的医生设置的指标，恐怕我会一直挣扎，把焦点放在指标而不是健康的生活。

至于测量，不会只是因为我们测量，所以必然会产生什么结果。你是不会因为每天称体重而减肥的。我试过，没有成功。我记得我妻子讽刺我说：“比亚特，也许你站在称重秤上的时间不够长……”