3.2 使命、愿景和价值观

战略与项目中的所有活动都有关联。一个公司的总体目标体现在它的使命、愿景和价值观中，这也是它们在业务中处于第一位的原因。

3.2.1 使命

一个公司的使命被定义为这个公司的信条、理念、宗旨、商业原则，以及公司的信仰。使命声明的目的在于将员工的能量聚集于一组共同的目标。使命声明解释了为什么公司在做业务，以及什么是公司期望达成的。这描述了公司的中心目的、方向和范围。另一个对使命声明的描述是公司最终目标的表达，宣传公司的核心目的，如迪士尼的使命陈述是“为大众制造快乐”。

使命声明应该简洁明了，为的是传递公司的目的。简单和直接言辞的使命声明便于贯穿组织的各个层级。当所有的工作人员和员工都明确公司的使命声明时，他们才更有可能开发出进一步促进公司增长的创意和产品。

3.2.2 愿景

愿景声明是公司整体战略的第二要素。愿景声明描绘了公司未来的画卷：公司怎样看待其在员工、客户、市场，以及其所运营的社区里未来的定位。愿景声明应该与产品和技术路线图结合使用，以便帮助公司勾画出能够达到其战略目的、面向未来的、具体的战术。

通常，商业战略是为未来3～5年的规划，而愿景声明可能要看得更远，某些情况下甚至是8～10年。

有些时候，愿景声明和使命声明两者会有些混淆。这里澄清一下，愿景声明详细说明了公司计划做什么，而使命声明解释了公司将怎么做。在很多情况下，愿景实际上不能完成，这是因为它着眼于遥远的未来。伴随着公司的成长，需要不断地监控和调整公司在未来状态下的愿景，并可能在不同的竞争场合中获得成功。

案例3.4 “超级最红星期五”只为“方便·实惠交给你”

案例背景

交通银行一直秉承的品牌使命是“方便·实惠交给你”。如何能将这个使命实实在在地传给广大用户？“超级最红星期五”营销活动不断优化用户体验（见图3-4），深化场景布局，起到了很好的强化品牌使命的作用。

“超级最红星期五”营销活动打破线上线下、工作与生活的边界，打造了一个依托于互联网的美好生活阵地。在参与体验上，将过往的“超级最红星期五”主要集中的超市、加油站这两大线下核心场景进行迁移整合，通过加入手机移动端“买单吧”App，营造出超市、加油、手机重置、生活缴费等与生活息息相关的八大消费场景，对人们日常生活的覆盖更全面，满足持卡人多方面需求。

3.2.3 价值观

价值观是指引公司的道德准则。公司的高管必须坚持垂范高尚的道德行为，这样做既鼓舞人心又为组织的道德行为做出榜样。价值观描述的是行为规范，以及在执行公司业务时所期望的员工行为。很多公司在员工的安全和规范遵循方面会包含价值观声明。总体来说，行为规范（价值观）、愿景和使命构成了公司的战略。

案例3.5 VISA的企业价值观

案例背景

一段时期以来，以移动商务为代表的数字商务的飞速发展，带动了全球支付格局的深刻变革。消费者的购物方式、在线支付、应用内支付及店内支付方式不断变化，促使商户采用更多技术推动发卡银行与第三方技术供应商展开合作。

数字技术正在更深刻地根植于现代消费者的生活。日趋数字化使得消费者始终希望保持互联状态，通过手机、平板电脑、个人电脑和物联网设备在指尖上便可立刻获得信息。人工智能和虚拟现实模糊了数字世界与现实世界的边界。

今天，数字技术已经成为人们日常生活中不可分割的一部分，但它对消费者与金融机构之间关系的影响是缓慢渐进的。许多消费者依然坚持使用传统支付方式，如现金、支票和实体支付卡，但有更多的人正在将数字化方式融入日常的支付体验。这些消费者越来越习惯使用手机和物联网设备等新的支付介质，作为新的支付方式进行交易。

不断变化的数字化格局和消费者对新事物的开放态度促成了金融科技初创企业和成熟的技术企业进入支付行业。在提供金融服务方面，金融科技企业与传统金融机构及其中介机构是竞合关系。它们的出现首先动摇了发卡银行与持卡人的关系。它们所提供的金融服务往往能抓住消费者的痛点，从而打破了传统金融机构与客户已经建立起来的关系。金融科技的成功得益于它们能够根据消费者日益变化的喜好，快速创新，提供对路的产品与服务，满足热衷数字化体验的消费者的需求。

相反，那些对数字支付的创新，或是对消费者日益变化的需求反应迟钝的金融机构和商户，终将在竞争中被甩掉。这些趋势正给支付行业带来深刻的变革，它们将从根本上影响金融机构和商户的经济模式。

面对如此深刻的变革，VISA做出了战略上的重大调整。2019年是VISA加速转型的一年，在进一步开放VISA全球网络和数字技术开发平台的同时，还将继续拓展与产业生态系统的合作，通过联合创新，努力打造一套完整的安全便利的数字应用解决方案，帮助客户拥抱支付领域的颠覆性变化，提供快速创新的能力。同时，VISA还将继续加大对未来的投资，支持金融科技公司的创业和创新。

自20世纪90年代初VISA来到中国至今，VISA始终积极参与中国银行卡市场从无到有、从单一到多元、从世界的“跟随者”到全球移动支付的“领跑者”的发展过程，并与国内的金融机构客户、商户、政府和业界伙伴建立了良好紧密的合作关系。

无论时代如何变迁，“为客户创造价值，让更好的支付普惠更美好的生活”一直是VISA永远持守的初心和创新动力。

3.2.4 战略布局图

项目布局始于战略布局。理解战略对项目布局至关重要，要考虑多方面的要素，如PESTEL（政治、经济、社会、技术、环境和法律）分析、SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析、五力（同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力）模型。

下面我们通过分析微信支付的战略布局，来看看如何通过战略布局来深入理解项目的方向。

案例3.6 微信支付“一号工程”的战略布局

案例背景

2019年7月23日，微信支付发布调整公告称，为严格落实《中国人民银行关于进一步加强支付结算管理防范电信网络新型违法犯罪有关事项的通知》和相关监管要求，更好地保护消费者的合法权益，完善支付风险防控体系，微信支付启动实施“一号工程”，全面升级“App支付”和“Native支付”风险防控措施。公告要求微信支付合作伙伴在2019年9月15日之前，完成升级改造，逾期未能完成改造的商户将无法使用有关支付功能，官方“直连”通道不受此次调整影响。随后，2019年8月12日，微信支付进一步发布公告称，微信支付将更加严格地审核服务商入网商户的进件材料，升级身份识别的标准。新入驻的商户及存量商户均须按照新标准进行客户身份识别与更新，否则微信支付相关功能将被限制。

微信支付此次要求的升级改造，虽然声称是基于系统风控、用户资金安全等方面的考虑，实际上是对商户“断间连”，即切断商户通过服务商提供的非原生微信支付接口间接连接微信支付的方式，改为商户直接连接微信，微信支付身份转换为收单角色。尽管微信支付官方一再强调，改变政策只是为了更好地响应加强风险控制，并不是全面关停“间连”支付，交易风险较低的App商户不受影响，“Native支付”也可以使用安全性更高的JSAPI支付方式进行替换升级，用户支付体验不受影响，但对微信支付的服务商来说，犹如晴天霹雳。有服务商表示，微信支付宣布切断“App支付”和“Native支付”的“间连”入口后，先前拓展的商户便无法使用微信支付的线上支付入口，几周内交易流水大幅下降，个别服务商交易一天减少上千万元，份额仅为此前的1/5。

“一号工程”鼓励商户绕开服务商交易转接、直接接入微信支付，虽然有助于微信支付实时查看商户情况，加强风险防控，但对服务商的交易流水、运营收入产生了直接影响。同时，这也标志着微信支付开始对其发展模式进行调整。

有业内人士分析，支付宝以存、贷、汇为业务核心，而微信支付更像社交工具的重要叠加功能。2013年8月，微信支付在微信5.0版本中正式上线，上线之初就广泛宣传“微信支付，不止支付”的核心理念。

截至2019年三季度，微信支付在各类线下支付场景的交易金额和笔数占比分别为46%和53%，占据半壁江山；线上场景中，根据易观咨询公布的2019年第三季度的数据统计，腾讯金融的移动支付交易占比已达到39.53%，仅次于支付宝，而腾讯系中绝大部分的移动支付交易贡献来源于微信支付（见图3-5）。考虑到支付宝还包含了信用卡还款、购票、缴费等各类交易，单考量扫码交易领域，微信支付的市场份额应远高于支付宝。可以说，微信支付仅用了6年多的时间，已稳坐线下移动支付市场中当仁不让的第一把交椅。

不同于支付宝的存、贷、汇资金融通的金融本质，微信支付凭借其社交属性，通过丰富的产品，充分发挥人与人、人与商品、人与服务、人与商家“连接”的核心功能，通过连接发起支付，通过支付实现连接（见图3-6）。

通过分析不难发现，微信支付依托其强大的平台，建立了一套极具品牌特色的移动支付推广策略。基于社交平台培养用户习惯，通过各产品的市场投放，通过C端、B端分步走的战略，以微信红包引爆社交支付，使得C端用户实现爆炸式增长，进而倒逼B端改造，如图3-7所示。

在移动支付高速发展的过程中，服务商立下了汗马功劳。微信支付通过“星火计划”“绿洲计划”“纵”“横”“战略”，支付宝通过“蓝海计划”“码商计划”，配套各项长期服务商激励政策，获取大量的服务商资源，构建发达的服务商合作体系。结合各地服务商特点，借助收钱吧、美团等大型聚合支付服务商及各地小型聚合支付服务商，拓展和运维商户，配套提供C端营销资源、商户拓展返佣激励等措施，提升服务商配合度及积极性，既抓住行业龙头商户，又促活大量长尾商户，形成丰富的商户资源，构建广泛丰富的场景生态，如图3-8所示。

微信支付服务商主要是指有技术开发能力的第三方开发者，可以为普通商户提供微信支付技术开发、营销方案，即服务商可在微信支付开放的服务商高级接口的基础上，为商户完成支付申请、技术开发、机具调试、活动营销等全生态链服务。服务商作为商户与微信支付间的桥梁，提供各种服务与功能（见图3-9）。

在服务商合作体系的建设工作上，微信支付也独有一套。

一是召开服务商合作伙伴大会。为广泛地与服务商建立合作关系，将自身的平台能力、技术能力和用户触达能力更加快速、广泛地开放给合作伙伴，自2016年起，微信支付每年召开一次服务商合作伙伴大会，便于服务商跟进最新政策信息，稳固服务商合作体系。

2016年，微信支付在服务商合作伙伴大会上宣布启动“星火计划”，微信支付官方团队提供高额营销经费，支持服务商为商户全方位提供优质服务，全面推进各行业商户接入微信支付。

各项合作伙伴计划对微信支付发展的推动意义是明显的。微信支付的蓬勃发展、全面开花，很大程度上归功于出色的服务商合作策略，推动了服务商的大力拓展。对于服务商，微信支付使用了充分开放这一最简单的核心策略，“星火计划”帮助微信支付打开了中小服务商市场，后来推出的“绿洲计划”让商户和服务商显著提升了推荐使用微信支付的积极性，配合激励政策、开发的技术接口，微信支付让所有的服务商能百花齐放，都有自由空间，共同打造了微信支付健康生态。相比之下，支付宝更多地集中于独立出击，直接与行业商户谈判，其服务商体系不够完备、开放程度不够深入，导致支付宝虽然领先微信支付十余年的发展时间，拥有丰厚的行业商户资源积累，却还是在短时间内被微信支付赶上。

通过分析可以发现，在微信支付迅速扩张发展的过程中，微信支付官方与服务商关系亲密。微信支付以充分开放的态度培养了一批代理服务商、吸纳了众多的ISV服务商，将所有的接口文档开放给服务商，配合各种激励政策，充分鼓励服务商使用合适的接口文档接入商户，在2019年上半年微信支付还宣称，官方团队已经完全放弃了“拓展经理”的角色，将移动支付在线下的拓展全部交给服务商，要与第三方服务商共生共存、共享利益。而“一号工程”的横空岀世，对于服务商来说不亚于晴天霹雳，大有逐步将服务商踢出微信支付生态体系的趋势。

“一号工程”对微信的意义。一是应对监管要求。早期移动支付市场发展过快，乱象丛生，随着P2P爆雷、洗钱等风险事件的不断出现，从2015年年底开始，监管层开始对备付金存管及支付机构业务连接系统出具规范意见，特别是“85号文”对加强风险防控、提升移动支付安全提出更加明确的要求。实际上，微信支付此次“断间连”除了加强风控，更重要的是加强对商户资源的掌控（见图3-10）。

当前移动支付市场参与方众多，格局已基本形成。自2014年起，随着移动支付兴起，微信支付、支付宝快捷支付逐渐侵蚀刷卡支付的市场份额；釆用“直连”商户、银行的模式，让交易绕开了中国银联和网联等卡组织的转接清算。为了应对竞争，自2017年下半年，中国银联推出银行业统一App“云闪付”，抢回了一些市场份额。目前，含聚合支付在内的移动支付参与方众多（见图3-11）。

在战略布局图中，关键是要画出你的价值曲线。图的横轴是客户的需求要素，更重要的是要把对客户的理解画出来，要深刻地洞察客户，理解客户，找到客户的价值主张所在。画这个横轴的一个简便方法，是通过标杆对照，研究行业惯例和竞争对手，解析出需求要素。

我们下面再来看一下美国西南航空公司的战略定位，如图3-12所示。需求要素是关于客户旅行的，包括价格、餐饮、候机室、可供选择的座舱等级、中转枢纽、友好服务、速度，以及点对点直飞的班次频度。

战略布局图的纵轴，是要素的分值。我们要按照某个需求要素的特征，给这个要素打分。有些要素分值高，是让客户得到更高的价值。把所有这些需求要素的得分点连接起来，就形成一条曲线。这些曲线，就叫作“价值曲线”。

美国西南航空的新价值曲线是通过和汽车旅行及一般航空公司所提供的产品之间进行价值曲线上的比较来获得的。

通常，美国人要从出发地到目的地，第一种方式是自己开车或搭乘长途汽车，这种旅行是点对点的，但速度很慢。它是很多美国人当时选择的方式。第二种方式是坐一般航空公司的航班。一般航空公司的航线一般都是有中转的。

西南航空给自己定位的“价值曲线”与汽车旅行和一般航空公司都不同。价格、餐饮、候机室比驾车旅行要好，但因为价格低、成本低，所以服务基本相当，而航线是点对点的。西南航空把着力点放在服务的友善性方面，放在飞行的速度方面，放在直航快捷的安排上面。因为这是客户价值主张的关键，所以，这三项给予客户的价值感远远超过一般航空公司。

总之，就是通过这样的定位，美国西南航空公司吸引了大量原来自己开车，或者搭乘长途汽车的人改坐飞机，创造了经营的奇迹。而西南航空又为了实现这样的经营逻辑，强化组织结构和文化建设的安排，让自己的商业模式最后落地。