第7章 数智化新制造

7.1 从传统制造困境中了解“新制造”出现的必然性

改革开放四十多年以来，中国已经发展为全球第二大经济体。这是人类经济史上绝无仅有的奇迹。中国的崛起，甚至改变了世界对“制造业”在全球竞争中价值的认知。

然而，曾几何时，曾经的成本优势、规模优势随着时代的进步逐渐弱化，而制造业的链条又非常长。在这之中的每一个环节（包括设备厂商、ERP系统、原材料供应链乃至现场管理、调度的模式和方法），当需要全部为“规模化”而设计时，想要实现小单快反，就会变成一个复杂的问题，因为它意味着整个产业链重构，牵一发而动全身。在这种情况下，有些具备话语权的国际巨头已经走出了自己的独特路径，比如ZARA和UNIQLO的柔性快反生产，但其他大多数品牌商并没有充分的动力。新模式与原有的“规模化”制造模式之间的兼容性，以及新的调整所带来的巨大投入与不可预期风险都是背后的原因。事实上，对于大多数品牌巨头而言，它们目前所拥有的全球市场，依然能够支撑它们享受规模化的红利，变化和调整可以缓缓图之。但对于数量庞大的挣扎在危急存亡边缘的中小工厂来说，它们缺乏单纯凭借内部突破而破局的能力，需要快速寻找到新的外部机会，内外结合，打造新的生存模式。

中国制造需要新的思路、新的方式。

在2016年的云栖大会上，马云首次提出了“五新”战略——新零售、新制造、新金融、新技术和新能源。这是中国的互联网公司首次旗帜鲜明地声称要改变制造业。

四年多来，“新零售”在深层次地改变品牌商和传统零售业的同时，也引爆了线上线下一体化的商业革命，同时也为消费者带来了全新的价值。“新零售”成为近几年最热门的商业关键词，对传统零售业的系统进行了解构和重构，不仅在中国，在全球都产生着巨大的影响。目前，中国消费端的数字化程度领先世界，但供给端的数字化水平却低于世界平均值，这种供需的不平衡，造成了消费端高度碎片化的、个性化的需求与供给端的个性化供应能力相对低下之间的矛盾。要想快速、高效地解决这一矛盾，培养数智化能力，打造数智化新制造，是重中之重。

“新制造”是在2018年的云栖大会上马云再次强调的关键词。他表示，新制造很快会给全中国乃至全世界的制造业带来巨大的机会。制造业正面临升级的痛苦，但是在困难和痛苦中会出现一批优秀的企业，直面挑战，实现升级，“新制造”恰恰是企业面临的新机遇。未来的赢家，一定是采用新思想、新理念、新技术的企业。新制造为企业带来新机遇。

发展数智化新制造，对于企业而言，是一项全新的课题，没有成熟的模板，没有既定的路径。企业在采取行动之前，还是应该先了解传统制造的历史背景及特征。

下面列举服装制造业的具体例子来进一步说明数智化新制造与传统制造的差异及其优势。

传统服装制造业大多采取粗放式运营的模式，其模式为B2C、推、开环，在这种模式中我们能看到的主要现象及问题如下：

（1）在商品开发方面，周期长、按计划更新、面向功能、通用型、没有对历史数据进行有效分析、没有明确的品牌定位、没有商品企划作为开发指导的依据、没有计划性、与市场脱节。

（2）在销售预测方面：首次预测误差较大、提前期太长、批量较大、首次下单量较大、一旦滞销则库存压力大。

（3）在采购方面：单厂较少备面辅料，通常备基础颜色的常规面辅料。

（4）在生产方面：需要在销售季前全部下单生产、产能全部排满、交货期较长、按计划生产、集中组织、单向、消费者无感知、大多需要人工干预、缺少对上下游的管理。

（4）在商品配送方面：一次性配送完毕、后期的货品调配成本高、不能及时补/调/退、不能有效地抓住调/退货期间的销售机会。

（5）在终端销售方面：没有系列搭配陈列、不能及时反馈信息，在后台不能及时地分析与决策（及时加单或促销）。

在畅销时，库存调配不及时、产能被占用、原材料备货不足等各种原因直接导致脱销。

在滞销时，货架占用、仓库占用、产能占用等各种原因导致库存积压。

（6）在外部协同方面：产销分离，生产和供应受限制于既有的、限定的上下游供应与需求能力。自身生产能力受厂房、设备、人员等物理条件限制，产能无弹性、同行的同质率高。

总之，普遍存在开环系统（单向推）、供应链反应周期较长、不能及时响应市场需求变化等问题。

阿里巴巴针对上述问题，提出的解决方案如下：在新零售时代，端到端的“智慧供应链采用推拉结合的方式，以终为始，提升供应链的精准度、顾客满意度和体验”。关键思路和流程：与传统的规模化、标准化制造相比，新制造讲究的是智慧化、个性化和定制化，与传统企业的制造模式相比，表现全然不同。

解决方案的优势对比如下：

（1）在商品开发方面：以数据为支撑，形成商品企划案，用企划案指导商品的开发和整合，同时结合往年畅销款、流行趋势进行预判；周期短、可实时调整面向客户。

（2）在销售预测方面：定性与定量销售预测相结合，建立完善的下单、审单机制；减少首次下单批量。

（3）在采购方面：科学备料（如先织后染或先染后织，面料款式、颜色等均可弹性采购，采购量有预留）。

（4）在生产方面：柔性生产、按需生产、生产组织个性化、生产过程在线化，可与消费者同步。

（5）在商品配送方面：可高频配送，商品有预留、按中心店+N个卫星店的模式灵活配送，能及时补/调/退。

（6）在终端销售方面：标准化系列搭配陈列、及时反馈信息、在后台科学地分析与决策（加单/促销等）。

在畅销时，可快速翻单，并可结合买手模式（对畅销款及时改款、对当季畅销款随时补货，及时补充欠缺的类别等）。

在滞销时：及时进行季中促销分析，采用转场销售、重新搭配等策略提升销售量，提前避免已出现过的类似滞销情况再次发生，保持低库存。

（7）在外部协同方面：产销一体化，以销定产，将不同供给端的生产能力做到相互融合，可实现全网整合、弹性生产。同行之间相互协同、产能互补，共同服务C端，为竞合关系。

总之，采用多级闭环动态反馈系统（推拉结合），尽可能藉由数据智能提高首次预测的准确度（消费者参与投票，预售，试销），适当减少批量（起订量），尽可能缩短提前期和供应链反应周期，及时响应市场需求，能够做到变化随需而动、按需定产。

新/旧制造的对比见表7-1。在此，我们进一步阐述什么叫“新制造”。

马云曾说，“新制造”不是结合了互联网就是新制造，也不是一个商品加上芯片就是新制造。判断是否为新制造的标准有以下五个：按需定制、个性化、智能化、目标客户清晰，以及生产资料有实事数据。这五个标准已描绘出新制造的面目。