总论

第一章 人力资源管理与企业核心能力和竞争优势

第一节 人力资源与企业核心能力和竞争优势

彼得·德鲁克1954年在其著作《管理的实践》中引入了“人力资源”这一概念。他指出，人力资源有一种其他资源所没有的特性：具有协调、整合、判断和想象的能力。作为一种资源，人力能为企业所“使用”，然而作为“人”，唯有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。经过几十年的发展，“人力资源是推动社会和组织发展的第一资源”这一观念已得到普遍认可，人力资源凭借其独特性和不可替代性在组织的核心能力建设与竞争优势获取过程中发挥着首要作用。

一、企业核心能力与竞争优势

企业生存和发展的核心命题是可持续发展。在全球化竞争和知识经济时代，企业的可持续成长与发展取决于企业的竞争优势，想获得持续的竞争优势，就要在为客户创造独特价值的过程中找到自身生存与发展的理由和价值。

具体而言，企业竞争优势的获取有两条途径：一是外部途径，即企业可以通过准确的行业选择和定位，使企业的成长与发展能够依托一个巨大的市场空间有和高速成长机会的行业平台，并通过对外部行业机会的把握和对外部威胁的防御来使企业具备竞争优势；二是内部途径，即企业可以依靠对组织内部资源的整合提升企业的竞争能力，从而建立企业的竞争优势。（图1—1）

在实践中，企业的可持续成长与发展必然是外部途径和内部途径的统一，即一方面需要进行理性的外部行业选择，并对行业竞争要点进行准确把握，另一方面又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力，并持续地变革创新，只有两者兼顾的企业才能够在日趋激烈的竞争中脱颖而出。

二、企业核心能力及其特征

核心能力是指企业自主拥有、能够为客户提供独特价值、竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。在影响企业经营、管理的众多因素中，主要围绕以下四个特征来评判某项因素是否构成企业核心能力。

一是价值性。价值=收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越大。

二是独特性。一个企业拥有的核心能力应该是独一无二的，即其他企业不具备或者至少暂时不具备。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性。

三是难模仿性。核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深地打上了企业的特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。

四是组织化。核心能力不是组织拥有的某个单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。任何一项要素要成为企业核心能力的源泉，除了要具备前述三个特征之外，还必须融入企业，通过与其他要素的系统整合来发挥作用。

三、企业持续竞争优势及其获取方式

企业持续竞争优势来源于企业的核心能力，是指企业拥有的独特的、有价值的、不易被复制的并且组织化的资源带来的能够在市场竞争中获得优势的产品、服务及声誉。企业主要通过以下四种方式获取竞争优势：

一是整合资源，构建战略联盟。任何一个企业不可能在特定时间拥有所有最恰当的人力资源、财务资源和物质资源等。战略联盟就是几家企业为了各自的利益而建立的联盟，互相交换资源以创造竞争优势。

二是整合组织，建立扁平化的团队。为了在复杂多变的环境中生存，必须改变传统的金字塔等级式组织结构，构建扁平化团队。团队可以根据需要随时组建和解散，提高企业的组织柔度。

三是整合文化，创造学习型组织文化。在新经济时代，组织如果不进行变革就无法生存，而要实现变革，必须不断地学习和改进。企业需要的强势文化必然是一种学习型文化，要建立共同的愿景，鼓励员工创新，促进组织成员有活跃的思维和主动学习的热情。

四是整合制度，创新组织管理方式。知识已经成为未来企业最关键的战略资源，因此对于知识型工作者的管理显得更加重要。企业需要整合制度，实现人性化管理和制度化管理的有效结合，使知识型员工的长期利益通过企业的持续发展而得到充分体现。

四、人力资源是形成企业核心能力和竞争优势的根本源泉

企业核心能力是企业中能为客户创造独特价值的一系列知识、技术、关系、流程等要素的组合。其中，知识主要包括客户知识、技术知识、运营知识和管理知识；技术主要指员工所掌握的，能够在组织中分享、传播和增值的核心技术；关系指组织所建立和维系的各类社会关系所形成的一种资源，比如客户熟悉程度、顶尖专家顾问、与供应商的合作关系等；流程指组织内部运作的业务流程和管理流程，主要包括客户细分、模块用户化等。上述四个方面的要素，任何一个都无法单独形成企业的核心能力，必须通过相互整合共同支撑企业的竞争优势。

在上述四个方面的要素中，知识与技术更多地储藏于员工个体之中，而关系和流程更多地存在于组织系统之中，组织系统强调人力资源的系统开发与管理。因此，人力资源是形成企业核心能力和竞争优势的根本源泉，人力资源同时符合价值有效性、稀缺性与独特性、难模仿性和组织化这四个核心能力要素的特征。

1．人力资源的价值有效性

人力资源对现代企业的价值有效性主要体现在三个方面：

第一，人力资源是企业价值创造的主导要素。企业人力资源中的核心资源主要指企业家和企业中的知识型员工。当前企业价值创造的主导要素已经从传统的体力劳动逐步转向知识的创造、传播、分享、应用与增值。企业家和知识型员工作为企业中知识管理的主要载体，日益成为现代企业价值创造的主导要素，从而使人力资源逐步成为企业的核心能力要素。

第二，人力资源能够为企业持续地赢得客户、赢得市场。企业的生存与发展主要取决于两方面因素，一是企业生存与发展的理念基础，即企业使命、愿景和核心价值观，二是企业生存与发展的客观基础，即企业的市场与客户。企业经营的本质是经营客户和经营人才，而经营客户最终还是经营人才。人力资源作为企业价值创造的主导要素，其价值创造的作用主要通过以下机制来实现（图1—2）：

第三，人力资源价值有效性的其他表现。人力资源对企业具有价值有效性，不仅表现在为企业持续地赢得客户、赢得市场，而且在企业的战略与组织变革、质量管理、商机开拓、生产率提高、成本节约等诸多方面具有至关重要的作用。

2．人力资源的稀缺性与独特性

首先，人力资源具有稀缺性。资源的稀缺性主要是指由于资源分布的非均衡性导致资源的相对有限性。人力资源的稀缺性分为两种：一种是显性稀缺，即一定时期内劳动力市场上具有某一特征的人力资源供给数量绝对不足；另一种是隐性稀缺，即由于人力资源某种特性往往呈非均衡分布状态而导致企业人力资源的结构性失衡。

其次，人力资源具有独特性。人力资源的稀缺性是人力资源具有独特性的重要前提，除此之外，人力资源对于某一组织的独特性还具体表现为：人力资源无法从市场随意获取，不能购买和转让，难以模仿和复制，难以替代，必须为组织量身定做，接受实际工作经验的培训，与竞争对手具有差异性。

3．人力资源的难模仿性

人力资源的难以模仿性在于成员认同组织的独特文化，其独特的价值观、核心专长和技能与企业经营、管理模式相匹配、相融合，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。比如，美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，是因为杜邦公司从制造炸药起家，安全意识早已通过企业的文化教育和制度体系深深铭刻在每位员工的心里。

4．人力资源的组织化特征

资源的组织化是指一种资源与整个组织系统相融合而成为整个组织的有机组成部分。人力资源在现代企业中已成为一种高度组织化的资源，因为它已经完全与整个企业的战略、经营模式、组织结构和业务流程、管理方式等方方面面相融合，不再是一种游离于组织系统之外的资源。

从上述不难看出，人力资源具备了价值有效性、稀缺性与独特性、难模仿性、组织化这四个基本特征，因而已经成为重要的核心能力要素，支持着企业核心能力的构建。从大量企业的经营、管理实践中也不难发现，发展好的企业，其核心人力资源均符合以上特征，与经营不善的企业相比，最明显的差距也在于此。