引言　如何培养卓越的领导者

没人能够否认领导力的重要性，当我们敬佩的领导者启发、激励我们抑或是离我们而去时，我们就能清晰地感受到他们卓越的领导力。除了这种个人感觉以外，研究表明，卓越的领导力还能满足投资者、顾客以及员工的期望。尽管我们知道领导力的重要性，在我们遇到拥有卓越领导力的人时，也能感觉到它的存在，但对于“如何培养卓越领导者”这个看似简单的问题，却并不容易回答。在一项又一项关于首席执行官的研究中，如何培养下一代卓越的领导者都是摆在他们面前的一个重要问题。

本书就是要试图回答这个困难的问题。关于领导力框架、工具、流程的研究成果有很多，我们想对此进行简洁、清晰的综合，找出指导所有卓越领导者行事的核心准则。围绕着领导力这一领域的知识体系庞大复杂，难以归类，要综合起来的确是个巨大的挑战，实施起来也绝非易事，但这样做却非常重要。明确核心的领导力准则，有以下两个目的：一是帮助领导者自己成为更好的领导者；二是帮助那些在组织中被委以重任的领导者们在人才管理方面提升组织整体的领导力。

一个卓越领导者要从自身做起。如果想在自己的公司培养领导力，你必须以身作则——你希望员工知道、做到的事情，你自己就要知道、做到，要通过身体力行树立榜样。当你能够清晰地传达“卓越领导者”这个概念，并能够以身作则时，员工就会有清晰的预期，明白他们应该知道什么、做什么；顾客也会乐于同你打交道；投资者则会对你的公司的无形价值更有信心；而你也能够进行明智的投资，找到并培养未来的领导者。

要成为一个卓越领导者，你就要帮助他人提升领导力。领导者的成功之处，就在于帮助他人以正确的方式去做正确的事情。以身作则地执行领导力准则，能确保有效地领导；而帮助他人掌握领导力准则，则将确保公司在未来发展中获得成功。了解了领导力准则，并且出色地付诸实践，我们就能领导好公司；帮助他人学习和实践这些准则，我们就能将领导力从个人能力的层面扩展到组织能力的层面。

本书为读者提供了一套领导力准则，帮助读者思考如何成为更优秀的领导者，并且帮助读者真正成为更加优秀的领导者。领导力的内涵非常广泛，我们对此进行了多项调查研究，与一批优秀的领导者进行了深入交流，并结合我们三位作者在该领域累加在一起的“上百年”经验，筛选、分析上述全部信息。通过这种做法，我们发现并验证了领导力的5项核心准则，这5项核心准则是所有领导者必须遵守的。正如人体的基因密码决定了每个人最基本和最核心的特质一样，领导力准则构成了所有卓越领导者的基础，因而我们称之为“领导力密码”。

与其他密码一样，领导力密码既提供了结构，也提供了指导原则，它帮助领导者去掌握如何成为更加卓越的领导者，如何培养更加卓越的领导力。有些领导者的领导力似乎是与生俱来的，另一些领导者可以通过后天学习来获得这些领导力密码，它们是形成卓越领导力必不可少的要素。通常，人们会过分强调某一种领导要素的作用，而忽视了其他方面。领导力密码有效避开了这种常见的陷阱。

当我们询问我们的项目参与者“造就卓越领导者的因素是什么”时，答案通常是丰富多彩的。有些人认为，明确的愿景很重要；有些人则认为当下的执行力更为重要；有些人更注重领导者的个人魅力或性格特质；有些人则重视领导者激励人心的力量；还有些人认为，领导者着手建立长期的组织更为关键。

列出领导力特质的清单固然有益，但是这冗长的清单可能会扭曲卓越领导力的本质。就好比在圣诞节“最后一分钟”购物狂欢中，照着购物清单去抢购的食物一般都不会严格参照健康搭配建议覆盖所谓的四种基本食物分类(1)。四种基本食物分类就提供了一个决策框架，遵循这个框架就能确保饮食营养均衡。领导力密码紧紧地抓住了卓越领导者的全部核心要素，而不是一张简单罗列的清单，从而避免了时髦和速成的解决方案。因为那些时髦和速成的解决方案会给人错觉，让人感觉自己掌握了真正的领导力，但其实它们就像零食、小吃给人带来的满足感一样，难以持久。

对于大多数当下关于领导者的热点话题，我们并不反对，相反，我们对许多观点深表赞同，例如，领导者需要战略创新（如实施蓝海战略）；需要与顾客建立并培养长期联系；需要主动变革，执行有力；需要建立高效的团队，确保问责到位；需要有效地管理员工，通过有效的沟通激励员工、制订工作计划；需要有判断力、有情商、为人正直等。上述任何一点都值得进行深入的研究、思考和践行，其中有些话题已经得到了许多关注。在本书中，我们希望对上述观点进行综合，以期覆盖领导力的全部内涵，找出卓越领导者的全部核心要素——而不是以偏概全。

我们将领导力密码定义为一套准则，这套准则包含5方面的内容，它在决定游戏规则的同时，也指出了每一方面的基本要素。了解这些准则，可以帮助你调整自己的行为，并取得成功。

在体育运动中，准则明确了运动员的素质类型和团队的比赛计划；在写作中，准则明确了语言沟通的方式；在政治中，准则通常能决定赢家和输家；在驾驶中，准则确保了安全和流动性；在领导力中，准则明确了卓越领导者的核心要素。

如何发现领导力密码

在寻找核心领导力准则的过程中，我们知道不能仅依赖于我们几个作者的经验，还要去研究庞大的领导力知识体系，人们已经对这一体系进行了广泛而深入的研究，它是几代领导力专家和组织行为学理论家辛苦积累的宝贵财富。我们想采取一种简洁清晰的方式，对现有的领导力框架、工具、流程和研究进行综述，以便明确所有卓越领导者都要遵守的准则。此外，我们与很多得到业内广泛认可的卓越领导者进行了交流，并进行了相当多的阅读、思考、辩论和写作，这样做的目的就是归纳出一个内在框架，用它来囊括所有卓越领导者必须具备的知识、技巧和价值。

在工作过程中我们发现，领导力这门艺术随着时间的推移在不断演化，每个新的发展阶段至少部分是建立在前人研究的基础之上的。简要回顾一下现代人在理解领导力方面所做的努力，可以帮助我们更好地体会这一点。在梳理领导力的发展史时，我们发现了一个有趣的现象：在过去几十年里，记者最爱询问的6个关键问题都曾提出过，并且均得到了深入的探讨，这6个问题就是：谁，是什么，何时，何地，为什么，以及如何做。除了这6个问题之外，还有第7个问题：为谁。

·　身体特征：谁是领导者？曾几何时，人们觉得，所有的领导者都应该身材高大、体态威严、握手有力、目光坚定。领导力理论家试图根据身高、性别、出身和说话方式等，找到一套核心的领导力特质，结果却徒劳无功。因为成功的领导者可能有着各种各样的背景、身体特征和个性特征。

·　行事风格：领导者如何行事？是“关心人”还是“关心事”？行事风格通常指的是对人和事的权衡，领导力理论家试图通过这一风格来评价一个领导者。一般而言，领导者可能偏好某一种风格，但是优秀的领导者可能刚柔并济，他们既关心人又关心事。领导者可以通过坐标(2)来衡量自己对人或对事的倾向性。

·　情境：领导者在什么时候、什么情况下关心人或关心事？对于这个问题，答案就是：“取决于具体情况。”领导力理论家意识到，优秀的领导力风格取决于领导者对不同情境的准确把握。

·　能力：领导者到底懂得什么、做了什么？领导力理论家试图找到成功的领导者所具备的核心能力、知识结构、管理技巧和价值观。他们试图通过领导者的实际言行来界定领导者的能力，这不仅要考虑到具体情境，还要考虑到商业战略。世界上充斥着大量关于如何评价领导者能力的胜任力模型。

·　成效：领导能力到底有什么重要的？近来，人们的关注点逐渐转变到一个关键的事实上：没有取得成效，能力就不重要。领导力就是通过正确的方式取得正确的成效。能够平衡员工、顾客、投资者和组织之间关系的领导者，更有可能取得成功。

·　品牌：领导的对象是谁？领导力学习者如今意识到，领导力能够将公司的外在身份，即公司的品牌与公司的内在文化联系起来。卓越领导者能够确保员工的行为体现领导力品牌。

在过去几十年，领导力理论家积累了丰富的领导力研究经验和理论，现在是时候对这些经验和理论进行一个系统性的综述了。有关领导者和领导力的书籍多达几十万本，面对浩瀚的书海，我们只好将目光转向该领域的权威专家，因为他们已经花费了许多年的时间来梳理这些研究成果，并建立了自己的理论。这些专家长期致力于领导力研究，对卓越领导力进行经验评估，在此基础之上，他们发表了各自关于领导力的理论，总共出版了50多本关于领导力的书籍，高效地实施了超200万次的领导力360度评估。毫无疑问，他们是这一领域的思想领袖。

我们发现，在和专家们的讨论，以及在阅读和分析这些理论的过程中，我们总是不断地回到两组最基本的问题：

·　卓越的领导力中有多少比例的因素是基本相同的？这些因素是任何地方的任何领导者都要遵守的准则吗？是否有一套公认的领导力密码？

·　是否有一些共同的准则是所有领导者都必须掌握的？如果有，那它们又是什么？

问题看似简单，但回答起来却并不容易。领导力专家对第一组问题的回答莫衷一是，但统计数据表明，卓越领导者具备的50%～85%的领导力特征是共通的。这个范围相当广泛，但所幸还是相对一致的。一位受访者这样告诉我们：

我觉得在各种各样的胜任力模型中，有85%的素质特征似乎是一样的。我们较好地掌握了卓越领导者所必须具备的一些素质能力，但是，还有一些变量是胜任力模型无法解释的。这些变量包括领导者的个人外部处境，比如家庭压力、经济状况、所面临的竞争、社会关系等；还有内在情况产生的影响，比如健康、能量、活力、恢复能力，以及领导者个人愿意付出的努力程度、工作抱负和动力状况、是否具有牺牲精神等。

这些答案促使我们构建了一个共同的框架。在进行了诸多采访之后，我们得出了一个这样的结论：如果把卓越领导力细分开来，其中60%～70%的特质都能被领导力密码覆盖。经过对调查数据、采访经历、个人研究和经验综合之后，我们将领导力密码构建为一个简单框架，该框架内容精确、逻辑缜密、非常有益。

此外，还有一个相似的问题一直在指导着我们的思考——丰田普锐斯混合动力车与福特F-150皮卡到底有何区别？

案例

大多数人可能认为，这两款车差异很大，甚至是截然不同的。环境友好的普锐斯混合动力车吸引的人群是那些希望减少个人碳排放量，同时又有出行需求的消费者；而庞大结实的F-150皮卡则是另一群人的理想车型，这群人认为驾车是一种体验个人自由的途径，他们注重在宽阔的道路上风驰电掣的那种乐趣。出于对两者巨大差异的认识，你也许会喜欢驾驶其中的一款，而极其不愿意驾驶另一款。

但是，这两款车真的截然不同吗？实际上，除了在一些明显的外部特征上有区别外，这两款车有着很多相同的特性。首先，它们都是个人交通工具，而不是大众的公共交通工具；其次，它们都能将你带到想要去的地方。能做到这一点，是因为它们都拥有了一套重要的核心因素：传动系统、曲轴、引擎、刹车、雨刮器、雨刷、蓄电池等。如果继续这么算下去的话，我们会发现这两款车之间的相似之处要远远多于它们之间的差异。

在与一些领导力专家的谈话过程中我们发现，这种逻辑同样适用于领导力。比如，星巴克或全食超市的卓越领导者与埃克森美孚的卓越领导者之间，是否有相似之处？自力更生的非营利组织的卓越领导者与重视繁文缛节的联合国中的领导者之间，是否有相似之处？新兴市场中的卓越领导者与成熟市场中的卓越领导者之间，是否有相似之处？瑞士制药巨头的卓越领导者与新兴社交网站的卓越领导者之间，是否有相似之处？诺基亚的一位卓越领导者与美国威瑞森通信公司(3)的卓越领导者之间，是否有相似之处？

让我们一起来看看下面这个故事。

案例

波士顿有两兄弟——比利·巴尔杰和詹姆斯·巴尔杰。他们成长于同一个家庭，兄弟俩必定有着同样的领导力基因和领导力学习环境。然而，比利后来成为马萨诸塞州大学的负责人，而詹姆斯则成为当地黑手党的头目，权力很大，但臭名昭著，绰号“白毛巴尔杰”。

在与领导力专家合作，并对有关领导力的深入研究进行回顾之后，我们得出这样一个结论：领导力是由两个基本部分组成的，即领导力密码和差异化因素。领导力密码代表了60%～70%的卓越领导力因素，是领导力的基本要素、根本特征和核心因素。而差异化因素则可能随着公司战略、愿景和个人岗位要求的变化而变化。掌握领导力密码是培养卓越领导力的基础。

构建领导力密码

基于我们的观察和来自思想领袖的启发，我们建议从两个维度，即时间和注意力，来构建领导力密码，并以领导者的个人力量为支撑。为什么选择时间？因为卓越领导者能够从短期和长期两个角度思考问题，采取行动。卓越领导者能够设想未来，明确组织和员工未来取得成功的环境。这种设想的表现形式有很多种，可能是愿景、意图、宗旨、使命、战略、目标、目的或计划等，但无论是哪一种，领导者都为每个与组织相关联的人创造了一个可信的、充满希望的未来图景。这些关联方是指投入一定的财力、智力、体力和情感到组织中的人或机构，包括金融投资者、股东、顾客、员工和潜在的雇用人员。领导者也能将未来联系到当下，将雄心壮志转化为实际行动。

那注意力又是什么呢？卓越领导者能够判断何时需要将注意力集中到组织能力的建设上，何时又需要把注意力转变到个人能力的培养上，他们能够将两者联系起来。有时，领导者关注个人才能，让有天赋的个体贡献者留在自己身边。然而，全明星团队并不能保证一定可以打败高效团队，领导者还要将个人才智转化为成功的组织能力。

自身指的是领导者必须以身作则，希望让他人掌握的，自己就要先树立榜样，予以掌握。对他人的领导力最初也是从领导自身开始培养的，能领导好自己的人才更有可能领导好别人。领导者要对自己严格要求。自我领导的要求有很多，我们称之为“个人素质”。没有个人素质，就无法保持其他方面的平衡。对于个人能力不够强、自觉性不够高或无法集中专注力的人来说，要兼顾多个方面太难了。

领导力密码和5项准则，如图0-1所示。在图中，我们设计了时间和注意力两个维度，并将个人素质，即自我修炼放在中心，作为对两个维度的支撑，给大家一个直观的理解。

领导力密码1：勾勒愿景，体现在领导者的战略层面。战略家回答了“我们要去哪里”这个问题，并确保身边的人也理解整体的前进方向。战略家不仅展望未来，而且创造未来。他们是务实的未来主义者，能够厘清组织的前进方向，并获得成功。他们会根据现有的资源，如财力、人力、组织能力等，决定想法是否务实；他们与他人合作，讨论如何从当下达到期望的未来。战略家会展望未来，并能对组织进行准确定位，创造未来。战略家的准则就是创造和定义未来可能的工作原则，并让它们变成现实。

领导力密码2：主动变革，将“所知”变为“所行”。这是领导者的执行层面，关注的问题是：“如何确保我们能到达目的地？”执行者将战略转化为行动。执行者知道如何促进变革、如何分配责任、如何委派任务，以及哪些是关键决策，以确保良好的团队协作。对于不同的利益相关者，他们都能信守承诺。执行者主动变革，建立改革系统，使得他人也能从事同样的事情。执行者的准则围绕的是“如何做成事”。

领导力密码3：激励人心。负责吸纳优秀人才的领导者要能够妥善地回答这个问题：“商业旅途漫漫，谁伴我们同行？”人才管理者知道如何界定、培养并激励人才，以获得成效。人才管理者知道需要具备哪些技巧，才能将人才吸引到组织中，并培养他们、激励他们，确保他们为组织贡献出最大的努力。人才管理者能够激发强大的个人、职业和组织忠诚度。人才管理者的准则围绕的是如何帮助员工为了组织利益而发展自己。

领导力密码4：培养接班人。从事人力资本开发的领导者需要回答这个问题：“谁可以留下来，成为公司的下一代？”人才管理者通过有效的人才管理，来确保短期成效，而人力资本开发者则需要确保组织具备未来战略成功所需的长期能力。正如好的家长在孩子身上投资帮助他们取得成功一样，人力资本开发者帮助未来领导者取得成功。人力资本开发者制定专注于未来人才的劳动力计划，帮助员工看到自己在公司的职业前景。人力资本开发者确保组织的生命会长于任何一个个体。人力资本开发者的准则保障了对下一代人才的培养。

我们发现，大多数人在工作中都倾向于扮演这四种角色中的一种。有些人喜欢活在抽象的、未来的战略世界中；有些人喜欢活在具体的、可付诸行动的执行空间中；有些人觉得在需要人才的社会环境中会比较自在；还有些人善于开发未来的人才。我们还发现，随着领导者在组织中的地位不断上升，他们需要逐渐摆脱个人倾向，学会成功地掌握所有这些准则，以便扮演好这四种角色。本书提供了每一种角色中的领导者能够掌握的一些具体行动，即便这种角色能力不是与生俱来的，也是可以后天习得的。

领导力密码5：自我修炼。不管是从字面上还是从寓意上理解，领导力密码的核心都是个人素质。卓越领导者不能仅限于自己的所知所为，知道如何做人更重要。领导者的为人与其能否通过他人获得成功有着巨大关系。要区别一个人的所为与为人，我们可以看看这样一段智慧的评价。

与我擦肩而过的每个人身上都有他或她的独特天赋。我当然希望自己钢琴弹奏得像格伦·古尔德（Glenn Gould）那样美妙，国际象棋玩得像博比·菲舍（Bobby Fischer）那样好，希望自己有波德莱尔（Baudelaire）的诗歌天赋，但是他们三位做人的特质并没有给我多少启迪。尽管他们有着极高的艺术天赋、科学和智力特质，但在利他主义、对世界的开放程度、坚定决心和享受生活之乐方面，他们的能力与我们中的任何一个人都差不多……而阅读马丁·路德·金和甘地这样伟大人物的故事给了我很多启发，他们光辉的人性品质给人们带来了纯粹的力量，这种力量足以激励他人改变生活方式。

优秀的领导者一定是善于学习的人。学习来源有很多，包括成功、失败、任务、书籍、课程、他人和生活本身。领导者热衷于自己的信念和兴趣，他们将大量的精力和注意力投入任何自己觉得重要的事情上。因为为人正直、值得信任，所以卓越领导者能够激发他人的忠诚和善意；因为做事果断、充满激情，所以他们能做出大胆和勇敢的举动；因为自信有能力处理可能出现的情况，所以他们能够容忍情况的不明朗，想一想丘吉尔、曼德拉面临危险和灾难时表现出来的沉着冷静和泰然自若。具备个人素质的领导者会坚持发展和提高自己对人对己的洞察力，使得他们可以向榜样学习，做出自己乐于见到的改变。

我们在此书出版的前几年里实践了5项领导力准则。在此，我们就观察结果做个小结：

·　所有的领导者必须具备个人素质。没有信任和可信度作为基础，他人就不会追随你。每个人也许都有不同的风格——内向或外向、感性或理性，但任何一个领导者都必须展现出个人素质，以激励追随者。

·　所有的领导者都必须有一个突出的长处。大多数成功的领导者都至少擅长这四种角色中的一种。并且，大多数领导者都倾向于其中的一种，这一种角色就是领导者的特长。

·　所有的领导者都至少在其他相对较弱的领导力方面保持平均水平。

·　领导者在组织中的位置越高，就越要提升在更多领导力方面的能力。

为个人和组织培养卓越的领导力

如果你想成为更优秀的领导者，在组织内部培养更卓越的领导力，你就需要学习这5项领导力准则。有些领导能力是与生俱来的，而有些则需要后天的学习。因为个性和外部环境的不同，比如职位、岗位级别、所在行业、公司文化等不同，每个人的领导才能看上去和感觉起来都不太一样。尽管如此，有些基本准则是每个领导者都必须掌握的。没有这些基本准则，人们就无法成为领导者，也就不能培养未来领导者——因为他们不知道自己在寻找什么。

可以思考一下，在这5项领导力准则中，你天生擅长哪一项？你喜欢把时间花在什么事情上？什么工作对你来说更简单？什么工作让你有干劲？明白自己的倾向，将有助于你培养自己的领导力强项。通过思考这样的问题，你可以将注意力集中到这个方面：要成为更卓越的领导者，还需要学习哪些事情？如果你已经是个优秀的战略家，那么你可能还需要注意人才管理、执行和人力资本开发准则。可以做个简短的练习，如专栏0-1所示，这是一个简单版的领导力密码调查，可以帮助你了解自己的倾向。你还可以寻求他人的反馈，看看他们如何看待你，以便对自己了解更多，并将自己的认识与他人的评估进行比较。

我们同样在公司层面实践过领导力密码模型，并对该公司进行了追踪，看看它的组织是否具备正确的胜任力模型。通常，当我们将一家公司的7～12种能力纳入这5项准则时，领导力密码模型就会失去平衡。有家公司希望领导者具备12种能力，于是他们开发了360度领导力测评工具以及培训和薪酬系统，以鼓励对这12种能力的培养。但是，当我们将这12种能力与5项领导力准则对照时发现，其中的11种能力都属于个人素质范畴。显而易见，这家公司的领导力基本要素模型是有缺陷的。即使公司领导者的12种能力都很强，他们也不能把握领导力的所有基本要素。这就如同他们仅吃四种基本食物分类中的一种，却疑惑自己为什么不健康。领导者可以做一项简单的练习，就是将组织的胜任力模型与我们所提供的5项领导力准则相对照。如果有个领导者在这5个方面都很优秀，那么你想不想要这样的领导者？

本书的宗旨就是综合我们所知的领导力基本要素，探索如何成为更优秀的领导者，如何培养更优秀的领导者。培养领导者的途径有很多，教育、经验、指导、训练、分配任务，以及领导者带教领导者。然而，世上毕竟没有万灵丹，重要的是了解哪一方面的领导力需要培养，然后再着手培养。明确了领导力的基本准则，你就能审视自己的领导风格，努力培养卓越领导力，并培养未来的领导者。

更多详情请访问www.leadershipcodebook.com。网站上有一段来自戴维·尤里奇的简短视频，这将帮助你解读专栏0-1的简版领导力密码自我评估结果，还将介绍我们收集的优质领导力密码工具，包括完整版的领导力密码评估——有自我评估和360度评估两个方面。