让每个人都参与公司决策

不要孤军奋战，不要仅与一小群高级顾问或顾客合作，要激励组织中的其他人来共同参与战略制定。这是为什么呢？因为组织中的每个人都有值得倾听的观点，他们对战略如何在组织内部操作、如何影响顾客等问题都有自己的观点。一项对自我雇用的调查发现，与直觉相反，自我雇用的人工作的时间更长、更享受工作。为什么会这样呢？因为他们明白自己的工作对业务的影响。参与战略讨论的人员越多，他们就越有可能积极参与战略的制定和实施。

案例

在沃尔玛，有位亲切的行政助理妥善安排了我们的来访，热情地接待了我们。我们问她是否喜欢在沃尔玛工作，她回答说，这是她所能想象到的最好的工作。当我们问她原因的时候，她告诉我们，她在这家年营业收入5 000亿美元的公司中发挥了重要作用。原来，她曾经感到沃尔玛销售的面包达不到她作为一个消费者的要求。因此，她与沃尔玛负责面包供应的管理人员谈话。该负责人认真地倾听了她的想法，并邀请她将自己的想法与面包供应商分享。面包供应商也认真地倾听了她的意见。因为她的想法，沃尔玛销售的面包变得不同。她说自己要是还有其他想法，很快就会分享给大家。沃尔玛鼓励员工参与到它所提供的产品和服务的讨论中去。

诺基亚一直努力让战略制定的流程尽可能公开透明。在变革人员的帮助下，公司领导者在战略开发流程期间，在世界上所有业务覆盖的地区举行了大型非正式会议，称为“cafés”。另一项具有创造性的举措是建立了一个内部倡议流程，公开分享行业数据。战略流程的参与者，通常是高层执行人员，他们被划分为不同的小组，每个小组必须提出一个业务增长的具体方向。这些小组的领导者并不是要寻求一个“正确的”答案，而是要倡议一个战略定位。一旦每个小组都为自己制定了一项有说服力的战略，并且有一套数据作为支撑，大家就共同决定哪一项战略是最优的。

员工发现，如果战略部署有着清晰一致的管理流程，那么这种方法将非常有效。当公司的战略流程进度是定期的，并且可预测时，员工就能预估战略在公司中的进程，这有助于他们将战略的分散信息连贯起来（如表1-1所示）。

在这样的公司中，员工能够了解规划的下一步是什么。当他们能够积极参与决定公司的方向时，他们就会帮公司做出更好的决策，选择合适的目标，并且确保目标的实现。