一切管理的起点：带好小团队
有个人曾问我：“要成为出色的管理者，需要掌握的最重要能力是什么呢？”这个人半年前获得公司高层委任，到美国西南部掌管一家只有6个人的分公司，开拓当地的业务。他信心满满地赴任，两个月后，却又充满挫败感地申请调回位于纽约的公司总部。
“我在总部一个近百人的部门做了三年副总经理，成绩卓著。去之前我想，6个人的分公司还不好管吗？”他说，“真管起来才知道，越是这种人数很少的团队，越考验管理者的能力。在总部时，我一点儿不觉得管理难，那里有成熟的制度和惯例、专业的分工、厚重的企业文化，这些元素不声不响地帮助我解决了管理中的大部分问题，我只须按章办事即可。我这种在温室里肆意绽放的花朵，到了室外的野地里就原形毕露了。”
对于他提出的问题，我在二十多年的管理生涯中获得的最重要体会是，从基层或小团队起家的管理者往往比高层董事出身的管理者更务实，更懂得变通，也更能打硬仗。一个从零起步的成功创业者，相对于学院派出身的职业经理人，往往更能看到管理的本质。这就是为什么像任正非和马云这样的企业家能分别在各自的领域创造优秀的企业，也对管理有深邃的认知。
1987年，任正非在深圳创办华为公司时只有21000元资金，员工人数不超过5个；1999年，马云带领“十八罗汉”迈出了阿里巴巴创业的第一步，一间20多平方米的屋子就能坐满所有员工。他们都是从带领一个小团队开始，通过一步步锻炼，积淀经验，扩大视野，吸收新鲜力量，最终成长为世界级的优秀企业家。
由此可见，能否管好“区区几个人”的小团队，决定了我们的企业能否顺利起步，也是管理的第一件要事。
现在，全世界的经济面临严重的下行压力，企业的增长受限。正如一句商界名言所说：“寒冬已经来临。”如何渡过寒冬，保持企业发展，这是所有管理者共同关心的话题，也是人皆有之的困惑。答案是建设高效能的团队。这些年我到海内外不同的企业、商学院访问，参加讲座，总能听到类似的问题：“出色的管理者应该具备哪些能力？”每次我的回答都是：“当你能将一个小团队管得很好时，答案自然会浮出水面，你在这个过程中一定能培养出与引领团队发展契合的能力。”
“组织管理”这四个字常常在人们的日常工作中被提及和讨论，但大多都局限于大公司和大部门。人们会在潜意识中觉得，管理是个高大上的概念，似乎与一个小公司、小部门的管理者距离远了点。例如，当一位创业者——他的公司有4名员工——阅读管理类图书、谈到管理问题时，亲戚朋友可能嘲笑他，觉得他小题大做。不是几个人的小集体吗，管起来有那么复杂吗？事实上，组织不分大小，管理也不因人员的多寡而有本质的区别。
短暂的沟通后，我对那位欲回纽约总部的提问者给出了自己的建议：撤回调职的申请，5年内不要考虑回去。纽约大公司的文化既养人又毁人，它无法提供有力量的管理技能。我对他说：“在这段时间里，你要用所有的精力把这家小公司管好，5年后一定能够蜕变成真正卓越的管理者。”
“等你功成名就时，我相信你一定能带着两个词回纽约。一个是进化，一个是创新。这是所有管理工作的起点，也是企业的生存之本。你在管理小团队的过程中，会对这两个词有更直接和深刻的体验。”
做任何组织的管理者，都要从拼一块很小的图起步。麻雀虽小，五脏俱全。管好小团队能培育我们的三种基本管理能力，有了这三种能力，在管理工作中便成功地迈出了第一步，使自己具备了坚实的能力，也拥有了清晰的方向。
解决平台和标准的问题
·平台是组织结构：我管的是什么？
·标准是管理原则：我应该怎么管？
一个团队的构成分为两部分，一是提供了什么样的平台，包括业务类型、人员职能、组织架构和岗位体系；二是有什么样的管理标准，包括基本制度、工作流程和管理工具等。不考虑个体的因素，任何类型的团队在平台和标准的问题上都没有例外，大到拥有数万人的跨国公司，小到仅有三五个人的工作室，均需要两者兼备。当你组建一个团队或者新到一个部门时，你总会遇到并先解决这两个问题：
·我管的这个团队是做什么业务的，岗位特色、人员结构怎么样？
·我需要如何制定管理原则和工作流程？
管理小团队的第一步，是统一平台和标准，解决管什么和怎么管的问题。这是管理的基石，一定要走稳，而且它对团队的成长不可或缺。有些学院派经理人跟我谈管理，张嘴闭嘴就是制度、价值观、KPI，完全忽视具体的组织结构，虽然说得头头是道，可犹如空中楼阁。我说，你在大企业的管理层待20年也只摸到了管理的皮毛。想学会管理吗？那就亲自带领一个部门到前线实战，用不了多久，你就会扔掉这些所谓的经验。
在业务层面，我们要解决的问题是：如何优化每个人的业务职能，如何责权分工和密切协同。即便是只有两个人，也要让他们高效地做好业务。
在管理层面，我们要解决的问题是：让下属完全融入团队，在一个舒适的组织环境中发挥他们的能力，让他们认同团队的管理理念。
管理者在这两个层面的能力都需要通过实战获得提升，小团队是最佳的实战平台。20年前，当我从西夫韦集团的行政部调到得克萨斯州一个荒芜的地区担任分店经理时，我脑海中浮现出的第一个词是“机遇”。没有什么比得过一个拓荒型的平台所能提供的锤炼价值，尤其是当那里仅有4个人，业务需要从零起步时。出发前一夜，我在工作日志中写下了两个词，第一个是“业务”，第二个是“管理”。
事实也证明，在得克萨斯州分店工作的3年间，我成功实践了自己对组织结构和管理原则的理解，积累了宝贵的经验。管理一个小团队，就像开发一块肥沃的土地，任你施种，也会种因得果。在建设组织结构和管理原则的过程中，让每一位员工都能参与进来，可以检验团队成员的能力、角色定位，让他们对自身有清晰的认知。
验证你的组织能力
管理小团队可以最大限度地验证你的组织能力，包括运行组织的效率。例如，当严密的制度不再有效时，你靠什么驱动下属，让他们摒弃嫌隙团结协作？当创新迫在眉睫而人才有限时，你又凭什么吸收外部的新鲜血液？一个很小的平台和不充足的资源条件，会把管理者真正的组织能力充分暴露出来。你可能无依无靠，孤军奋战，必须尽一切努力提升自己的管理水平。
一个组织是不是卓越的组织，最重要的评估标准之一是——你能不能、有没有让这个团队的成员变得更优秀。
一位管理者是不是“称职的管理者”，最重要的评估标准之一是——你能不能、有没有让自己的下属因为你而变得更优秀。
如果给出的答案是“不能”和“没有”，将来你很可能就驾驭不了更大的团队，也得不到升迁和将企业发展壮大的机会。我常对人说，提高组织能力的最好机会是去管理一个小团队，这既能加深自己对团队的认识，也能在与下属的互动中提升自己的能力。这对于下属和管理者是一种双赢。
在这个过程中，你会近距离感知到每一位下属对上进的渴望，触摸到他们内心最真实的目标。这能帮你渗入一线员工的灵魂深处，把握他们的脉搏，与他们的心声融为一体。对管理工作来说，这是可遇不可求的良机。
在担任得克萨斯州分店经理时，我曾经做过一次针对全集团所有分店的信息调查：员工喜欢在什么样的平台或团队工作？根据数万名员工的反馈，发展部的同事收集到的排在前四位的因素分别是：成长、工资、安全感和快乐。我在调查分析中还发现，这四个因素都和管理者组织能力的提升息息相关。
·下属的成长非常依靠管理者所提供的经验和提升能力的机会。
·随着能力的提升和为团队工作价值的增加，工资的上涨是自然而然的结果。
·管理者除了具备出色的工作能力，是否值得依赖也决定了下属是否有安全感。
·当管理者解决了前面的三点，下属想不快乐都难。
基于这四个因素，管理者在小团队中需要为下属提供学习和提升的平台，这是提高自己的组织能力、加强团队凝聚力和塑造自身管理力的重要内容。许多企业在内部广泛地普及培训机制、实施轮岗制度等，目的是满足员工上述需求，希望提高他们的能力。在组织内，员工的学习意愿和学习习惯的养成非常重要，但如果管理者的组织能力不胜任，再好的平台、机制也没多大用。
明确你的组织基因
组织就像人体。基因是它的根本，是更深层次、核心、决定性的组织要素，会塑造团队的运转方式并长远地影响它的命运。明确组织的基因，为它的发展壮大打好基础，是管理者在小团队管理中要做好的工作之一。
组织的基因有哪些？首先是企业发展的使命和愿景，其次是企业的组织特点、价值观和工作文化，最后是管理者的个人风格带给企业的标签。这三者结合起来，是组织的基因。企业的发展好不好，很大程度上取决于它的基因是否健康，是否无缺陷。
当你抱怨管理不易时，不妨先想一想：我的团队具有什么样的基因？我有没有在团队成立之初便搭建好骨架、注入灵魂、为团队的成长夯实根基？我是否明确了团队的使命，让有限的人员可以紧密围绕在同一个目标下，发挥出最大的潜力？
马云在2014年参加一次商业活动时，对台下的提问者说过一句话，大意是：企业家有理想是好事，但是如何把理想变成现实，需要脚踏实地一步步去做，而不是好高骛远。就像盖房子时绝不可能先建好漂亮的房顶，必须先深入地下打好地基。团队建设和管理的第一步，是建立组织的基因。
组织的基因决定了企业未来成长的高度。企业能否成功地突破瓶颈，由小变大，由弱变强，最终成为其他企业和管理者竞先效仿的标杆，就要看它在规模还很小的时候——它的管理者能否根据企业的经营战略并结合自己的管理风格，把组织的文化、运营架构、管理理念等基础的东西落实到位，形成团队管理的指导思想。在我们的管理工作中，它是一个纲领性的重要内容。
成为管理力的“尖兵”
团队的人越少，你的管理力往往越不容易体现出来。因为管理力的辐射非常依靠“权威效应”：信仰者越多，权威性往往越强。当管理仅有少数几个人的组织时，管理者就像小教堂的神父，没有多少人口口相传你的声望，无法形成较大的权威效应，这对管理者掌控力的要求比大企业或大部门更高。这说明，小团队是锻炼管理力的绝佳平台。
在西夫韦工作初期，我的上司尼尔·波顿（Neil Borden）是20世纪90年代美国销售行业的传奇经理人，他到西夫韦担任西区发展部执行长时已经71岁了，是管理了一辈子销售团队的精干老头儿。他对管理的见解让我至今受益：
“管理力发于天空，落于地面。要看这个人有没有管理能力，别在会议室中听他背稿子，去他的部门，去听他的下属怎么说。如果还看不出来，就让他去负责一个新组建的团队，给他几个新兵，以观其效。”
波顿有一个非常重要的管理理念：团队管理者要善于身先士卒，冲锋在前，对下属展现自己人格的“黏力”。他鄙视总是坐在办公室利用制度条文驱使下属的上司，认为那些人的管理能力如同用冰块雕刻出来的艺术品，除了能观赏毫无用处。“温室经理人”往往经不起一丁点儿风吹日晒。在波顿主持工作时，西夫韦公司的分店经理考核体系中，管理力的一个关键评分项是舆论，也就是下属的评价。假如一个分店经理不能以身作则地起到带动作用，下属对他没有信服感和亲近感，他在考核中就不合格。
如果你连几个下属都带不好，又谈什么管理力呢？这是我倡导有志于从事管理工作的人尽量从基层和一线做起的原因。一定要先从带领一个很小的组织起步，才能在冰与火的考验中检测和提高自己的能力。管理者在这样的组织中要先把自己当成“尖兵排”的排长或冲在最前面的排头兵，看看自己究竟有多大的本事，等到做出了实际的成果，才有资格去谈管理力。
每个团队和它的管理者都有自己的不同任务，但一般而言，管理者在小团队中需要面对四项任务：
达成共识
你必须高效地让团队成员达成共识。事实上，团队的人数越少，大家达成共识就越难。原因是：第一，和大公司相比，小团队缺乏塑造管理者权威的“无形之手”，下属对上司的敬畏不会像大公司那么明显，他们的个人意志表现得很活跃；第二，小团队中人与人的利益冲突相比大公司更直接，且大多为短期利益，下属的长远规划和由此产生的忍耐力相对不足，因此不会轻易放弃个人得失去服从大局；第三，在企业文化薄弱的小团队中，一旦成员的理念、想法不一致，团结问题便会突显出来，这考验着管理者的协调能力。
由于这三个因素的存在，管理者凝聚团队的任务就十分艰巨，常常需要在建设团队的一致性上花大量的时间和精力。管理者也没有足够强大的制度、文化武器，身后更不会有一群专业管理人员支持。你可以和下属谈心，或者给他们画饼，但无论怎么做，都只能由你一个人解决。
协调利益
你必须及时地协调不同人的利益和需求。一个企业的人再少，也要分锅吃饭。但是，每个人都有自己的利益需求，企业的组织调整、任务安排等不可能让所有人都满意。即使只有五六个人，想让他们完全满意也是不现实的。许多管理者天真地以为规模小的组织中利益和矛盾冲突就小，管起起来才发现，小团队的利益分配比大企业更难以解决，因为你几乎没有成熟的模式和惯例可以遵循。这一点在初创公司中表现得尤为明显，很多初创公司起步没多久就倒在了利益分配不合理这个环节。
因此，当你协调下属的利益或者平衡下属的需求时，一定要照顾到他们不同的个性化需求，在组织目标导向与下属的个人利益之间找到结合点，尽量达成互利双赢。不过，你确实不能保证每一个人都满意。协调利益的这个过程，其实也是你建设团队执行力和开始形成制度与文化的过程。
管理创新
你必须担负管理团队进行变革和创新的使命。创新不易，是因为人们不愿改变既有的习惯和惰性。大企业和小团队都具有这种相同的特征：热爱创新的人往往得不到环境的有力支持；工作时间久的人又会产生得过且过的思维，拒绝和逃避创新。小团队能够给你难得的机会，让你有充足的理由进行组织变革，建立新的创新机制。你管理的平台可能是刚刚建立，不会有太大的创新阻力，也没有根深蒂固的守旧文化。例如，一个互联网行业的创新型团队，一家弹性上班的在线教育或区块链技术公司，不仅员工人数少，管理层级也非常简单，管理者便有强大的动力主动带领团队创新。当你带领这样的团队时，要成为集体创新的优秀管理者，大胆地拥抱变化，放弃墨守成规的管理模式，在组织结构、业务模式、管理方法、产品形式等诸多方面尝试创新，将创新融入团队的血液中。
持续进化
你必须让团队持续地进化。相对于上面的三点来说，我认为持续进化对管理者的要求最高，实现起来也最难。例如让团队扁平化。根据帕金森定律，任何组织都有变得越来越臃肿的天然趋势，这是组织的本能，扁平化则是逆本能而行。为了让团队不断地进化，你必须战胜这种本能，让团队充满变革基因，不断地持续改进管理的方法，压缩层级，使企业获得强而持久的成长力。变革后的管理模式是不是绝对好，一次进化是不是能解决所有问题？当然不是。在团队成长的每个阶段，你要找到相对合理的组织模式，减轻团队成长的阻力。
顺利地完成这四项任务，便实质性地具有了顶级管理力。这种能力是可以在小团队的管理中获得的，而且是管理者实现成长必须掌握的。
搭建高效能平台，共同达成目标
优秀的公司已不再局限于以制度取胜，而是追求效能至上。“效能”是什么？这个词人们都在谈，但理解其本质的管理者并不多。用一句话说就是：你用多少人办成了多大的事。
举个最简单的例子，在互联网+时代，一家500人的大型4A广告公司的年业绩可能远远不及一个只有20名员工的广告工作室。前者坐落在一线城市CBD商业区的地标建筑中，后者可能在郊区不起眼的小镇办公。如果在30年前，出现这种情况不可思议，但是今天已十分普遍。这是因为，凭借管理方式的变革和业务模式的调整，即使一家工作室规模的小公司也能在效能上大大超越那些比自己庞大十倍、百倍的企业。只要你搭建起一个高效能的工作平台，便能在今天成功上演“蛇吞象”的奇迹。
韦尔奇的管理经验教会了我正确地理解组织和效能的关系。过去，我有一段时期崇尚规模型管理，学习如何增加层级以让几千人的企业井然有序；后来，我从哈佛大学商学院学习了制度型管理，曾为西夫韦制定了市场部和销售部的绩效体制；现在，我从通用电气公司的变革中认识到了效能型管理的重要性，而且在十年前普及到了西夫韦的所有分店。
效能型管理的一个重要特点是：企业的运转是从一个具有很高工作效能的班组开始的，或者说取决于一个可以高速运转的小团队。我的看法是——假如你没有能力建设一个不到10个人的精英团队，而且对他们实施高效能的扁平化管理，就不要妄谈经营企业的哲学。
为了提高效能，很多大企业已经开始扁平化。尽管许多企业在扁平化的道路上失败了，但其中大部分企业都深刻地意识到，这是赢得未来的必经之路。我认为，没有组织的扁平化，企业就很难打造出高效能的平台，企业和员工的目标也就很难统一。例如，喊出“回归精简高效”口号的魅族公司宣布裁员600余人，诺基业公司和西门子公司为了重新找回竞争优势，也在全球范围内裁员上万人。它们的最终目的都是缩减企业规模，向更简单的组织结构和反应更快的团队模式靠拢。
出现这种情况的根本原因是什么？是“人多事多”。一家企业有很多冗员，就会伴生复杂的管理层级和繁琐的管理流程，有时候便“没事找事”。对于管理者和员工，这都是一件麻烦事，企业也很难从中受益。我见过很多失败的企业，它们不是死于市场，也不是衰败于技术滞后和人才匮乏，而是被自己庞大、笨重和低效的身体拖垮。
建立高效能团队的第一步是“挤水”
2001年，接到分店经理的任命后，我做的第一件事查阅档案，是了解自己的4名下属，找他们分别谈话。一周后，我辞退了两个人，而且和剩下的两名下属一起度过了分店筹备的第一个月。在给集团的汇报中，我称之为“挤水”——挤掉水分，让团队的建设空间变得更大。
面对一件艰难的任务，我们宁可用发挥120%能量去艰难奋斗的两个人，也不用仅发挥80%能量的4个人去稍微降低难度。我们需要为这个团队种下火种，这决定了分店未来若干年的性格。
挤掉团队里的水分，让留下的每个人都是高价值的士兵，是你要做的第一件工作。小团队不养闲人，管理者建立的是一条快速运转的价值链，所有的环节息息相关、互相配合，所以，只有挤干了水分，才能为团队的成长留下足够的空间。此外，留下的人才会相信自己的付出是有公正回报的，可能今天没有，明天也没有，但不久的将来一定会有。
要为下属建立共同的目标
管理者的责任比下属更大，因为你必须为他们建立更高层次的共同目标，即便是仅有4个人的团队，也要制定一个“引领性的目标”。富兰克林·柯维公司的全球副总裁肖恩·柯维（Sean Covey）建立了该公司最初的研发团队，在他提出的实现团队在执行层面强大效能的四项原则中，“引领性的目标”排在第一位。它能解决一个创业团队“做什么”的问题，指明了共同的方向，凝聚了人心。团队成立之初，你就要认真地做好这件事。
有了共同的目标，你和下属的协同合作便自然而顺畅，就会为制定业务流程和管理制度打下基础。评估一个团队是否优秀的核心指标是成员有没有共同的目标，特别是引领性的目标，有则是团队，没有则是“散兵游勇”。
要有服务型思维，才能换来下属的高效能
我带着留下来的两名下属艾格伦与梅森赶到得克萨斯州。走出机场时，我打电话联系当地的公寓出租机构，为他们确定了住宿的细节，包括房间的朝向、配置、生活用品等。电话中，我要求出租方多准备一套钥匙，让下属留给他们的亲属，而且记下了公寓详细的通信地址。
打完电话，已经是傍晚五点十分。我说：“你们先吃饭，然后安顿好住处，明天再去看场地。”
艾格伦说：“不，也许一个小时内仍能约见场地的经理。”
梅森说：“时间还早，我可以试试看！”
从这一刻起，得克萨斯州分店的管理文化便正式确立下来。作为管理者，我要为下属服务，解决他们的一切后顾之忧，这样才能要求他们全身心地投入工作。在西夫韦总部，老板亲自操心下属的住宿是件不可思议的事，因为那里有专门的行政和后勤人员负责此事。但在得克萨斯州分店，管理上削减了这个层级，上司必须亲力亲为，为下属做好必要的服务。
服务性思维是团队扁平化的副产品。第一，你要把下属当作自己的客户，要以为客户服务的意识照顾好下属，尽力提供最好的工作条件。第二，你要将下属的需求视为你自己的需求，不仅要耐心倾听他们的需求，还要未雨绸缪，提前消除他们的顾虑。第三，团队的效能很大程度上取决于管理者为下属提供的施展才能的空间，下属不能达到自己的目标，团队也很难实现既定的计划。因此，在开始管理小团队时，你要先具备服务性思维，以服务的态度打造自己的团队，让下属更好、更方便地展开工作。
小团队的高效，还意味着要专注地做一件事情
对于很多企业来说，专注于一个目标好像是一件很难的事。很多创业公司之所以半路死掉，一个重要原因是不能对目标保持长期的专注，开始的时候热情高涨，一旦过段时间未见到成效，甚至陷入困境，大家很容易会失去信心。还有一种情况是，团队同时制定了很多个目标，平台和人员建设却跟不上，也会降低工作的效能。
要想提高小团队的效能，以精干的组织结构干成大事，就要像一颗锐利的钉子一样，把全部的力量集中于一点发力。时间是专注的朋友，管理者若能凝聚团队共同坚持下去，必能和下属一起实现既定的目标。
我坚持每年跑一次马拉松已有12年的时间，42千米对业余选手不是一件容易的事，但我每次都会跑完全程，而且要求每位下属也要找机会去跑一次。马拉松对人的考验是全方位的，其中最大的考验是耐力和专注。当人的体能达到极限时，注意力会不由自主地散失。在那一刻，你会开始胡思乱想：
“我已经跑了十多千米，不容易了，现在放弃也不丢脸。”
“跑步对我有什么意义呢？既累又浪费时间，我看不过如此，下次不来了！”
我觉得这是难得一遇的时刻，它能让我发现原来有一些弱点藏得如此之深。当公司顺风顺水时，我们感知不到这些弱点的存在，极容易在一帆风顺时做出错误的决策。所以，无论遇到任何情况都要保持专注。这是小团队管理者必须具备的素养。
当你和团队成员可以持续而深入地做一件事情时，这个集体才会发出耀眼的光和热。这是我对许多小公司的管理者经常提到的一个原则，无论你的产品或行业多么不起眼，即便是做小众化妆品、服装设计或社区网络服务，只要为此组成了自己的团队，就一定要专注于一个领域深耕下去。只有做到极致地专注，你的平台才能创造出最大的效能。
方法要点：足够简单，足够实用
我对一些企业家说过这么一句话：“卓越的管理就像剃头发，剃掉脑袋上一切多余的头发。平庸的管理像染头发，费时费力，给你染了一头漂亮的金发，却对身体健康没有多大益处。”
你的企业是需要一颗精干实用的光头，还是一头养眼的金发呢？有些人觉得管理的层级越多越好，他们享受着那种权力带来的威严和乐趣，牺牲的却是团队现时的工作效率和未来的发展高度。
每次跟企业家们聊天，谈到管理效率的问题，有人便自嘲：“你以为我不想缩减职能部门，用最少的人创造最大的效益？不是不想，是做不到呀！”他们的理由五花八门：人员整合很困难；制度不好设计；绩效难以考核……总而言之，一部分企业家高估了团队变革的困难，这让他们连尝试的兴趣和勇气都没有。
管理小团队的核心要点是简单、实用和高效，你必须放弃那些不切实际的想法，抛开杂念，严格遵守“奥卡姆剃刀定律”中最关键的八个字：如无必要，勿增实体。不要浪费较多的资源去做用较少的资源就可以做好的事情。想让自己的团队赢得未来，你就要在管理上学会做一位优秀的剃发师。
奥卡姆剃刀定律体现在管理中的原则是，我们在解释同一个问题和同一件事时，如果存在两个理论，就应该选择“假定实体为最少数量”的那个理论，永远走最短的路径。这个原则适用于我们生活和工作的方方面面，是优化生活和事业效能的经典理论之一。
在企业中，管理的方法也往往是越简单实用越好，尤其是对于人数较少的小团队，我们要设计最少的部门和层级，要使用最少的管理工具，让所有的管理要素一目了然，易于理解和执行。在工作中，简单和实用为团队成员创造了一种强烈的直觉体验，它是力量的源泉，也是价值观的灌输——我们用较多的东西去做用较少的东西同样可以做好的事情是一种浪费，人人都要努力实现高效，而不是迷恋繁琐。
换句话说，小团队的成员必须信奉“结果论”，当达到目的存在更简洁的方式时，这种方式就是更好的。
·拆大为小。将大事分解成小事，循序渐进去解决。这意味着必须在问题的萌芽阶段就把它干脆地处理掉，避免积少成多、累小成大，最终拖累团队的效能。
·避繁逐简。如果用更简便的流程可以做好工作，那就摒弃当下的流程。永远追求简洁而不是繁杂。
·以简御繁。用最简单的方法驾驭复杂的团队关系，用最简单的制度掌控繁琐的工作事项。
·避虚就实。去除所有虚文，建立实用至上的工作风气，减少部门和层级。“实”的东西越多，“虚”的东西越少，团队的未来才更好。
分店正式开业的第一天，我用一分钟的时间向四名下属宣布了一个决定：“我们现在只招聘三个人，只有两个部门，一个是市场部，一个是财务部。”下属一脸震惊。我说：“别惊讶，也许未来一年内都不会增加新部门。”
我的决定让下属感到迷惑：这样就可以吗？是不是会导致分工不明确，是不是缺乏秩序感？是否会限制团队的成长性？很多人都会认为，干活的人越多越好，流程越复杂越有控制力，制度越繁琐越有震慑力。他们恨不得企业有十多个部门，工作才能面面俱到。在传统观念中，部门和层级多带来的是运转有序稳定，身在其中，人们觉得尽管牺牲了一定的效率，工作却很有保障。
事实并非总是如此。人的骨子里有追求安逸的天性，我们不需要否认这一点。创立一家企业的初期，大部分人都有无穷的干劲和创新力，敢于颠覆一切。但随着业务的增长和企业规模的扩大，当企业稳定下来以后，管理者也许就会循规蹈矩，开始依赖制度和体系。丝毫不用怀疑的是，99%的下属亦如此认为。他们会让企业的人数越来越多、层级越来越复杂。这很可能导致效率越来越低。
管理小团队和实施扁平化改革时，最有效果的往往是简单实用的策略。在一个精干的组织中，你不用像管大企业一样研究各种复杂的图表，设计繁琐的制度流程，只需要你严格贯彻四个通俗易懂和指向清晰的原则：
·用扁平化的方式打造团队。
·实现决策的一致性。
·为团队注入创新驱动力。
·树立高效能发展的目标。
这四个原则非常简单，但长期坚持下去很难。我相信你有聪明的头脑，但你未必有强大的决心。就像做股票交易一样，我们都知道，如果一支股票未来具有很大的成长空间，可预见将来能翻三到四倍，但它现在处于下跌或盘整趋势，你的账面是亏损的，那么，你能坚持多久呢？很多人持有不到一周就开始心浮气躁，想卖掉了，他们缺乏足够的意志力。
这是不少学院派管理者管不了小团队的重要原因之一。他们读过许多书，拥有丰富的知识，各种管理模型手到擒来。可是他们却过于依赖成熟的体系，最好是不用自己动脑筋、能自动运转的体制环境。这是今天我们的管理者正在面临的一个严重问题。那些从基层打拼上来的成功企业家则不同，他们深谙人性，懂得市场的残酷，因此在管理上更关注效能而不是规模。
对小团队管理者独特的技能要求
前面的内容中，我们站在失意的大企业管理者的角度讨论了为什么复杂的体系很难适应开拓性的管理工作。我在得克萨斯州创建西夫韦分店的两年时间里，也针对现实需要对西夫韦既有的管理模式进行了调整，以免管理的低效影响到经营的扩张。最后，我在大企业和小团队之间找到了平衡，为小团队管理者总结了三项必须具备的独特技能。
明确自己的目标，才能知道如何管理团队
你要明确自己的目标。例如：我的客户是谁？我们为谁服务？公司的发展方向是什么？这三个问题决定了如何打造平台，是管好团队的基础。小团队也不例外，即便是只有三五个人，这也是管理者要具备的第一项技能。
在得克萨斯州，我经常跟负责招聘和考核的下属说：“假如有一天你没什么事可干，别在办公室闲坐着，跟着市场和采购人员到外面去跑，了解商品零售和批发的价格，接触形形色色的供货商。”只有清楚地了解客户、知道同事的难处，招聘时才会心中有数，懂得如何挑选人才，考核时才能公正而又灵活，让下属的收获匹配他们的价值。
管理者也要做好这项工作，把它融入团队的目标中。假如团队的负责人习惯了将自己锁在小房间，只靠下属汇报、开会与发电子邮件遥控指挥，那就意味着他与团队脱节了，他做的很多工作都距离团队的目标很远。
所以，小团队的管理者要懂业务，要制定“接地气”的目标，而且在内部建立人人敢于在一线实战的风气。
融入小团队特殊的沟通氛围
你要善于跟下属沟通，采取恰当的对话方式。小团队的沟通与大企业最大的不同在于，前者必须更有亲和力，上司要更平易近人、容易接近，给下属创造类似于“家”的团队氛围。大企业的沟通是制度化的，严肃而又富有压力，它有这么干的资本。小团队则不行，上上下下只有几个人，下属想找你解决一下问题时，如果你吊着脸，一副“我们有阶层差距”的样子，整个团队的沟通氛围会变得非常糟糕，下属在你这里可能不会有长远的打算。
沟通解决的是如何增强下属的自驱力并推动工作开展，这是将下属的创新力变现的过程。作为小团队的负责人，你要因地制宜、量体裁衣，而不是像大企业一样要求下属向企业的沟通文化屈服。
例如，小团队成员的需求和大企业有很大的区别，他们既追求安全感，又有着对自由度的要求，管理者在沟通时务必提供这种环境。小团队的成员也会直接向上司提出与业务有关的具体问题，这在大企业中是很难实现的。大企业的管理者没有精力做到对下属无微不至，但小团队的管理者却要在沟通中承担这个责任。
除了为下属解答业务问题，你也要和下属一起创造团结的氛围，加强团队的凝聚力。你必须擅长开玩笑，是幽默的“老大”；你必须懂得疏导下属的心情，担负起培养、引领他们成长的责任。总的来说，小团队的管理者在沟通方面要成为“全能选手”。
以效能为主的组织架构设计
企业家们到外面听课，经常会听到专家讲组织设计方面的知识，听到他们讲通过对组织资源的整合和优化，确立企业在某个阶段最合理的管控模式，以期实现资源价值的最大化和绩效的最优化。我不反对企业家用这种方式“充电”。但听完课回去，他们就“依样画葫芦”，把自己公司的财务制度、业务流程调整一遍，搞得特别复杂。虽然这样做对企业的管控力加强了，却很容易损害员工工作的效能。
如何提高组织的效能呢？今天这个问题已经涉及学术性的学科，全世界的很多商学院纷纷开设了名目繁多的相关课程。管理者首先要想明白几个问题——组织效能是属于人才的范畴，还是管理的范畴？主要涉及的是财务问题，还是运营问题？如果搞错了立足点，进行组织设计时，就会与正确的方向背道而驰。
通过针对性的组织设计来提高团队的效能，我们要把握住三个方向：
·财务的方向。管理者要会算账，会管账，会用人，设计高效能的财务原则，才能使企业的财务运转简单、快速、安全和高效。
·流程的方向。业务和管理流程要设计得便于理解和执行，在不重要的事情上节省时间和精力。例如会议、审批等大企业非常重视的流程，在小团队中要尽可能压缩。
·层级的方向。做到“两少”，才能收获“两好”。也就是发起人和执行人之间的环节越少，执行效果越好；执行人受到的掣肘越少，其工作积极性和创造性越高。
【章总结】
打造优势团队的三个要点
方向的要点：建立高效能的创新型团队
·目标——效能至上。
·路径——创新驱动。
策略的要点：建立简单易行的扁平化结构
·本质——建立扁平化组织。
·方法——足够简单，足够实用。
技能的要点：改变定位的理念变革
·理念——管理要不断地自我变革。
·定位——管理要服务于团队的需求。