2.2 应急组织的三层组织设计思路

组织环境不断变化，危机事件出其不意地发生，多数组织没有为此做好准备。很多组织虽然制定了一些应付意外事件发生的计划，但是当危机真的来临时，多数计划跟不上变化，危机管理能力和管理效果大打折扣。即使是那些平时训练有素、团队精神上佳的员工，在危机事件发生时往往也不知所措。环境的变化、危机的发展促使组织对未来进行更加缜密的思考。结论是：传统组织需要进行动态化的重新设计。

2.2.1 对组织的存在目标和发展理念的设计

应急组织是一种把考虑和应对危机作为重要目标之一的组织。一般地说，组织的最终目标是通过发展，达到组织成员的集体效用最大化和组织社会效应最大化的完美平衡。一个国家的发展目的是走持续发展的道路，实现民族团结和共同富裕。一个社区的发展目的是融入社会并实现社员平均满意度最大。一个企业的发展目的从利润最大化到股东利益最大化再到股东财富和社会福利相结合的企业价值最大化。但是危机往往给这些目标蒙上阴影甚至终止组织的这些使命。所以，应急组织的领导应该在整个组织内部树立危机管理理念，在组织文化（如企业文化）中增添危机管理元素，使每一个组织成员都知道组织发展可能遇到的挫折并具备居安思危的意识。应急组织至少要实现这一目标：组织领导层对危机有一种高度的洞察力和敏感性，具备危机管理基本知识，并且达成默认协议——当危机来临时有一个统一的认识和决策方式。在环境千变万化的今天，这种能力应该覆盖到中层甚至基层。

2.2.2 对组织运行方式的设计

1．在组织管理职能的各个方面重新设计

在计划方面，应急组织充分地体现了希斯博士提出的前两个“R”——缩减（Reduction）和预备（Readiness）。应急组织应该建立危机预案系统CCS；在组织计划的编制过程中应进行风险评估，分析主要危机出现的概率并判断危机发生的程度；把危机管理作为特别因素放到组织计划的部分节点上；制定若干替代的危机抉择方案；在目标管理（MBO）中放入长期和短期危机管理的规划；把危机管理纳入公司政策和规章的制定之中。

在组织方面，应急组织设定合理的“柔性”或“吸收性”的部门结构（这是第Ⅰ层组织设计的任务）；明确危机责任并在不同组织管理层次上配置相应的职位（可以是兼职）；规定相应的职权（危机领导权）和临时的危机授权机制；设置灵活便捷的危机协调通道（主要是物理通道和信息通道）。

在人事方面，应急组织按照组织对危机管理的需求，储备一定的危机管理人员；设置特定的危机管理职位（组织规模较大时有必要）并招聘与职位相称的人员；在人员的选拔、安置、提升、考评和报酬上，把危机管理意识和危机管理能力作为一项考核指标；定期或不定期地对员工进行危机管理培训和培养，必要时进行演习（对消防队来说这些是极其重要的）。

在领导方面，提出对领导要求的一个重要方面就是他是否具备危机管理的意识（这一点许多组织已经认识到了）。管理理论认为，高层领导决策的主要方式是非程序化决策，而这也正是危机决策的本质特点。现代经济学理论认为，报酬是对风险的补偿，领导特别是高层领导由于承担着更多的责任和风险，所以取得较高报酬，这一报酬应该体现在危机事件中承担重任的领导身上。应急组织的领导具有高度的非程序化决策的能力（通常就是应变能力，有时表现为魄力），具有高度的责任心和缜密冷静的思考方式（这一点在降低危机损害时格外重要），具有受人尊敬的领导风格和个人品质以便在危机来临时有足够的影响力在混乱场面下左右他人的决策、形成统一认识、鼓舞成员士气。最后，应急组织应该具备指定一位高级领导在危机事件中担任主要职责并发号施令的机制，或者具备一种危机管理委员会的快速形成机制。

在控制方面，应急组织强调预防性控制即提高管理者和成员的素质（危机意识、危机心理和危机反应方式）；建立危机管理预算（如设立组织危机基金）；在组织运行的关键控制点设立危机控制环节，并对此确定适当的标准以便和计划进行对比；进行适时观察和控制以便及时消除和控制危机隐患和危机征兆；应用运筹、MIS和质量管理小组等技术来控制危机的扩散（例如，日本精益生产方式中的QC小组就可以让生产线上的每一位员工在发现问题时立即停掉整条生产线，以控制整条生产线上生产出大量次品的危机）。

2．在组织运行活动的各个方面重新设计

以企业为例，就是在研发、生产、营销和财务等各种经营活动之中，增添危机管理设计元素。在应急企业中，无论是产品质量控制、营销策略的选择和财务管理的实施，都体现了危机管理的思想。企业关键技术的采用充分考虑了危机的存在，例如关键网络系统的使用需设置进入密钥以及功能强大的防火墙等。企业产品设计要充分考虑今后产品可能遇到的各类危机。企业核心竞争力需预防诸如潜在和现实模仿者替代的危机。企业营销战略的制定需充分考虑到潜在的进入者、竞争者和替代产品对企业产品市场的争夺。企业财务管理很重要的一个方面，就是做好现金流管理以避免资金断裂而导致破产等。

2.2.3 对组织部门和结构的搭建和设计

此部分是组织设计最为直观的部分，是本章重点论述的内容。

在应急组织设计的过程中，一个不可或缺的部分就是组织信息系统的设计。从上面的定义来看，信息系统设计（Information System Design）应该属于第Ⅱ层组织设计的范围，但是信息系统的设计与组织结构的设计密不可分，所以本研究在第Ⅰ层组织设计中讨论。

应急组织设计是沿着三层设计的思路由外而内的展开，应急组织结构设计的主线就是始终把握住一个目标：在不增加很多成本的条件下，使公司具备基本的危机管理能力。这里的“基本”，就是组织可以利用所拥有的资源有效地解决可管理的危机。

2.2.4 传统组织面对危机的弱势

1．处于常态的传统组织特点

20世纪，马克斯·韦伯在欧洲通过对政府组织的研究，提出了一个使巨大组织合理化和有效率的管理框架，这就是“官僚制”组织。他预见这种组织成功的原因在于：在企业和政府环境中，它都能保证组织发挥更高的效率。这一组织的特点如表2-1所示。

确如韦伯所言，“官僚制具有许多优点并相当出色地满足了工业时代的许多需要。通过建立权力层级制和具体的规章程序，官僚制对大量人员的有序性和阻止权力的滥用提供了一个有效的方式。官僚制也提供了一种系统而合理的方法，去组织和管理由少数人因太复杂而不能理解和处理的工作，大大提高了大型组织的效率和有效性。”这一组织形式得到迅速发展并在今天已达到极致。

以前组织要解决的主要问题是促进规模经济的发展，如今组织需要解决的主要问题则是“灵活”，日本精益生产方式和欧美大规模生产方式的对比很好地说明了这一点。因此，人们不断地进行着新的探索，在机械组织的基础上发展了横向扁平的有机组织，继而又出现了矩阵组织，不断地融入了以人为本的思想。

但是这些变化仍然不能满足组织应付危机的需要，因为从根本上说，这些组织结构的设计和运行方式的改变是相对静态的，即组织设计理念、运行方式和结构设计是基于一段时期的思考，是为了满足一段时期组织变化的需要，组织在设计时没有考虑到危机的发生，至少没有重视危机的发生及其所带来的后果。从危机管理的视角来观察，这些组织都属于传统组织的范畴。

本研究给出传统组织的定义：传统组织（Traditional Organization, TO）是在第Ⅰ、第Ⅱ和第Ⅲ层组织设计中没有考虑危机事件发生的组织，它们对危机是反应是“刚性”的，如图2-6所示。

此外，本研究给出“常态组织”的定义：处于危机开始之前（第一个征兆出现）和危机恢复管理之后状态之下的组织，称为常态组织（Normal Organization, NO），如图2-7所示。

处于常态的传统组织即为NTO（Normal Traditional Organization）。

对应于常态组织，我们把处于危机事件之中而发生改变的组织称为非常态组织，即ANO（Abnormal Organization）。

2．传统组织面临危机时的弱势

传统组织的设计虽然考虑了环境的发展变化，但很少考虑到危机事件的发生。所以即使常态下计划有条不紊、组织结构完备、人员配备合理、领导卓越有效、控制手段得当，但面对危机时仍然会手足无措，难以避免重大损失。

总结传统组织面临危机时的一些弱势：

（1）组织很少把危机事件纳入环境变化的考虑范围；

（2）规模惯性大而难以应付变化；

（3）信息通道繁多而在危机来临时变得更加混乱；

（4）组织结构连接过于紧密而在危机来临时容易形成“危机多米诺骨牌”；

（5）组织对危机的反应是“刚性”的，没有冲击吸收和转化功能；

（6）领导和员工缺乏基本训练而在危机来临时手足无措；

（7）缺乏基本的自学功能；

（8）其他。

这些弱势使传统组织缺乏危机发生时最基本的反应和防护能力，有时还充当了危机事件的“放大器”。